海外直銷 怎敢“大撒把”

    中國加入WTO已5年，這期間，中國經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)融合的局勢日益明顯，本土企業(yè)與國際市場的關(guān)系進(jìn)一步密切，起步較晚的中國直銷也不例外。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中國直銷已經(jīng)切實地融入了充滿爭議的國際直銷大舞臺中，尤其引人矚目的是，在很短的時間里它就完成了從防御型的紅海戰(zhàn)略向進(jìn)攻型的藍(lán)海戰(zhàn)略的快速轉(zhuǎn)移。可以說，今天的中國直銷不僅在迎接世界的挑戰(zhàn)，也正在主動挑戰(zhàn)這個世界。 

　　然而，對于許多進(jìn)入海外直銷市場的本土企業(yè)而言，在完成了海外市場的戰(zhàn)略布局以后，與市場進(jìn)一步接洽的工作，因為面臨諸多陌生且復(fù)雜的環(huán)境變得更為具體與繁瑣，這種陌生有時是雙重的，許多企業(yè)一方面看好這種經(jīng)營方式在國際市場的前景，一方面又自感投資信心的不足和對風(fēng)險的顧慮。尤其應(yīng)該注意到，許多中小企業(yè)還要受限于自身實力的不足。 

　　以上種種，都使得初涉海外市場的直銷企業(yè)選擇與熟悉當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境的組織或個人合作成為一件順理成章的事，許多國內(nèi)企業(yè)甚至將此看作是難得的機遇。這種合作實際上就是將企業(yè)在一個國家的直銷經(jīng)營權(quán)以代理（或以其他類似方式）實質(zhì)性地交給別人。其特點是，企業(yè)與當(dāng)?shù)厥袌霾淮嬖诠芾砩蠂?yán)謹(jǐn)?shù)碾`屬關(guān)系，通俗表述，有產(chǎn)品的出產(chǎn)品、有能力的出能力。這種合作關(guān)系的產(chǎn)生，有時候是受到了企業(yè)自身經(jīng)營方式的影響，有時候是由于許多國家對外來直銷企業(yè)的投資有著不同的規(guī)范要求，與當(dāng)?shù)亟Y(jié)成各種聯(lián)盟關(guān)系在這些國家是不可避免的事。 

　　常規(guī)情況下，人們會這樣理解：這種合作彼此間責(zé)、權(quán)、利明確，經(jīng)營順利的話，大家都獲利，皆大歡喜；即使經(jīng)營不理想，作為供貨商，企業(yè)利益也不會有太多損失，甚至有利可圖。但從一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略以及這個行業(yè)的規(guī)范性操作角度來考慮，這種合作模式存在許多隱患。 

　　有期限的焊接關(guān)系 

　　直銷行業(yè)已經(jīng)逐漸向公眾性、信譽性的方向發(fā)展。永續(xù)經(jīng)營雖然大多是一種理想和口號，但實際包含著人們對經(jīng)營穩(wěn)定性、產(chǎn)品可靠性等方面實質(zhì)性的追求。人們至少愿意選擇那些有一定規(guī)模，有生產(chǎn)基地，并在當(dāng)?shù)赜袑嶋H投資的企業(yè)。 

　　在直銷行業(yè)，經(jīng)銷商一般不愿意與中間商（代理商）打交道,所以在進(jìn)行市場宣傳時，處在這種合作關(guān)系中的各方為了市場發(fā)展會有意無意地遮掩這種特殊的“焊接”關(guān)系。但任何合作關(guān)系都是有期限的，并非僅指寫在正式或非正式合同上的期限，也指隨著利益和市場變化導(dǎo)致的合作終結(jié)。諸如合作雙方無法將市場運作起來、市場發(fā)展不理想、市場發(fā)展?fàn)顩r超過預(yù)期，幾乎在市場發(fā)展的任何階段都可能因為利益天平的傾斜使合作出現(xiàn)裂痕。同時，外在機會的不斷出現(xiàn)也在促使這種分裂的到來。 

　　一旦合作出現(xiàn)某種裂痕，合作雙方的真實關(guān)系就難免泄露，市場的熱情因此消減或停滯。處于市場主導(dǎo)地位的經(jīng)銷商會發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)初的選擇缺乏慎重，甚至感覺受到了蒙蔽。當(dāng)經(jīng)銷商的感情被傷害，企業(yè)的形象與信譽也受到影響時，企業(yè)的前景就更無從談起了。這是因為市場分裂給企業(yè)形象帶來的損害是無法以體現(xiàn)在合同上的責(zé)權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)來衡量的，還有一個更為重要的角色決定著企業(yè)的未來——經(jīng)銷商，別忘了，他們還是舉足輕重的消費者。 

　　雖然出于利益的考慮，當(dāng)企業(yè)的損失尚低于徹底放棄的損失，抑或還沒有更好的選擇時，企業(yè)還是愿意將這種關(guān)系維護(hù)得更久一些，寧可多一些忍耐、犧牲一些利益，以維持合作。 

　　誰的“蛋”？ 

　　直銷就是生產(chǎn)廠家對顧客的直接營銷。一旦企業(yè)的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厣鲜校瑥氖袌龅慕嵌戎v，人們就會理所當(dāng)然地認(rèn)為，這家企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行直銷運營。企業(yè)往往也會在自己的國際市場戰(zhàn)略版圖上做一個標(biāo)記，以示已進(jìn)入了當(dāng)?shù)氐氖袌觥?nbsp;

　　即使市場做得再好，也應(yīng)看到繁華背后的隱患。今天，我們的企業(yè)還不是可口可樂，還不是皇帝的女兒不愁嫁，以目前許多企業(yè)的實力和品牌知名度，現(xiàn)實狀況往往不是企業(yè)選擇代理商，而是代理商選擇企業(yè)，企業(yè)的實力還遠(yuǎn)未達(dá)到代理商離開企業(yè)就無法更好生存的地步。因而，一旦有一天新的選擇可以使代理商活得更好，企業(yè)就成為被拋棄的對象。 

　　雖然企業(yè)都希望合作能夠長久，但大多數(shù)企業(yè)還是從一開始就錯誤地將自己定位在供貨商或部分權(quán)益所有人的角色上，因而“權(quán)宜”在今天的海外直銷市場上越來越成為常態(tài)。但那些起碼的商業(yè)智慧又在時時提醒我們的企業(yè)，比如，應(yīng)有長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光和具備防人之心。這種提醒的意義在于往往促使企業(yè)看清自身在這種關(guān)系中特定的地位——那個“借了代理商的雞下自己的蛋”的初衷可能是一廂情愿的。 

　　雖然企業(yè)的產(chǎn)品銷售產(chǎn)生的影響，能為未來在當(dāng)?shù)厥袌鲋仄馉t灶、再次發(fā)展提供支撐點和打下一些基礎(chǔ)，但企業(yè)更應(yīng)看到現(xiàn)在營銷重心正向終端移動的事實。誰掌握了終端，誰才真正擁有那個關(guān)鍵的“蛋”，然而事實上，前期搭就營銷網(wǎng)絡(luò)的并不是我們，而是我們的代理商。所以我們往往會發(fā)現(xiàn)，原來代理商的心里同樣有借雞下蛋的打算，且大多數(shù)時候結(jié)果往往更加傾向于他們。 

　　更為悲慘的可能是，如果我們前期的工作沒有做仔細(xì)的話，連“蛋”是我們“下”的這樣一個名分都得不到。因為在這種遠(yuǎn)距離“大撒把”的聯(lián)盟關(guān)系中，雙方對當(dāng)?shù)厍闆r的了解本來就不對稱，加之大多數(shù)企業(yè)投資心態(tài)的浮躁、語言的障礙等因素，很容易使企業(yè)在合作的早期將合作重點放在怎樣把產(chǎn)品代理出去，而在商標(biāo)擁有權(quán)和使用權(quán)、產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)和進(jìn)出口權(quán)等問題的歸屬上有所忽略，更使企業(yè)將來在當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)展處于不利的位置。 

　　無法調(diào)和的管理矛盾

　　大多數(shù)海外直銷合作之所以沒有形成行政隸屬關(guān)系，在于這種合作存在的前提是：企業(yè)自身向海外市場延伸的實力不足，比如由于對市場技術(shù)的欠缺而無法建立起從生產(chǎn)到銷售一體化的管理和支援系統(tǒng)。 

　　一旦市場發(fā)展良好并形成規(guī)模，企業(yè)得到壯大，其管理格局也就相應(yīng)固定下來了，那時企業(yè)再想對市場實施有效的管理和規(guī)范已經(jīng)很困難了。這還將進(jìn)一步影響企業(yè)整體海外市場戰(zhàn)略的實施。 

　　目前國際直銷市場的遷徙走向是向東南亞、非洲等地區(qū)轉(zhuǎn)移。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，以目前直銷的運作特點，在這些地區(qū)選擇單一的國家經(jīng)營是不可能有長足發(fā)展的，企業(yè)要追求直銷市場發(fā)展的遠(yuǎn)大前景，一定要把整個海外市場以及國內(nèi)市場看成一個大的營銷循環(huán)，用統(tǒng)一的方略與步驟構(gòu)建。

　　但以這種合作關(guān)系形成的管理格局與走向一體化的國際市場之間的矛盾是無法調(diào)和的。不要說全球化或區(qū)域化營銷策略的實施，就連獎金核算這樣一項基礎(chǔ)工作都會出現(xiàn)疑難。一旦企業(yè)在其他國家的市場也開展了直銷業(yè)務(wù)，相關(guān)國家市場之間由于存在銷售團(tuán)隊錯綜復(fù)雜的跨國隸屬關(guān)系，銷售人員的獎金核算和與之關(guān)聯(lián)的利益分割會變得難以計算并帶來諸多的麻煩。當(dāng)然，代理商由于在其他地區(qū)市場發(fā)展不存在利潤和收益，也不會情愿自己的經(jīng)銷商到其他國家發(fā)展業(yè)務(wù)。同時，由于代理商在當(dāng)?shù)氐淖灾鹘?jīng)營地位和企業(yè)監(jiān)管的無效性，市場發(fā)展到一定階段，在合作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——產(chǎn)品供貨方面，其一旦采取暗渡陳倉、偷梁換柱等方法以獲取更多收益時，就是這種合作關(guān)系走向終結(jié)的開始。

　　脆弱的形象 

　　這種合作關(guān)系的任何隱患顯現(xiàn)時，都會或多或少給企業(yè)的形象造成不良影響，況且，此種合作本身就缺乏信譽性和穩(wěn)定性：中間環(huán)節(jié)增加，產(chǎn)品的真實性和質(zhì)量難以保證；管理系統(tǒng)斷裂，致使信息反饋緩慢，難以根據(jù)市場具體發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行調(diào)整，并提供更好的服務(wù)。 

　　我們知道，直銷企業(yè)良好的形象包裝是經(jīng)營制勝的一個重要因素，在海外市場開拓的前期，當(dāng)?shù)卮�理商自然會以行家的身份承接該項事宜。然而，這種受個人經(jīng)歷、所處環(huán)境、受教育水平影響而建立起來的經(jīng)營文化系統(tǒng)，未必能夠適應(yīng)和得到其他后期市場的認(rèn)可和接受。勢必在市場向更廣闊區(qū)域發(fā)展時出現(xiàn)”各打各的旗，各念各的經(jīng)”的局面。商品中的文化價值難以形成有效的統(tǒng)一便也使企業(yè)的整體形象相應(yīng)貶值。 

　　更值得注意的是，在現(xiàn)今國際直銷市場上，人們的經(jīng)營理念還存在許多混亂與迷茫，各個國家對直銷運作方式和管理規(guī)范的要求不一，作為合作經(jīng)營者的代理商，很容易把工作重心放在盡快收回成本和實現(xiàn)短期效益上。加上企業(yè)自身對這個行業(yè)經(jīng)驗不足導(dǎo)致的判斷失誤，很難說這種合作關(guān)系不會有意或無意給企業(yè)引來不必要的連帶責(zé)任。一旦發(fā)生違規(guī)行為，即使企業(yè)能與代理商分清責(zé)任，但由此帶來的市場影響卻未必能說得清。直銷自身特有的口頭傳播方式加上快捷的現(xiàn)代傳媒會把這種負(fù)面影響經(jīng)過加工發(fā)送到其他市場。 
    總之，若要避免這些不希望發(fā)生的隱患與危機，最根本的途徑是以實際的投資建立完全從屬于自己的市場開發(fā)計劃和管理體系。不僅是“做得起就投得起”，而且還要有“做得起就做到底”的遠(yuǎn)景規(guī)劃，并且至少要把這項投入作為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)之一，以保證向市場提供專業(yè)化的、強有力的管理與支援。但當(dāng)企業(yè)的境況并不具備上述的條件而無奈嘗試選擇這種合作方式時，從一開始就應(yīng)意識到它可能只是一種過渡性短期策略，并力爭在整體運作中占據(jù)主體地位，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在盡可能不傷害市場的前提下，把握適當(dāng)時機，向直銷企業(yè)的良性化和正規(guī)化過渡。這種選擇意味著我們要具備更多的細(xì)心與忍耐，才能彌補其他方面投入的不足。