近日，央視在《焦點訪談》和《經(jīng)濟(jì)半小時》等重要欄目中，連續(xù)報道了一個重大傳銷案，其中涉及的一個關(guān)鍵人物叫做楊玉永。
    作為行業(yè)人士，我們應(yīng)當(dāng)思考，是什么導(dǎo)致了楊玉永的一意孤行？楊玉永給我們的啟示有哪些？又有哪些問題是業(yè)界迫在眉睫必須反思的……而進(jìn)入2006年后，國內(nèi)發(fā)生的類似于楊玉永的案件又何止這一起。
    基于此，本文將分析截至目前，在國內(nèi)直/傳銷界引起強(qiáng)烈反響的三個人—三種不同類型，不同的現(xiàn)況，不同的結(jié)局。
　　三類領(lǐng)導(dǎo)人 三種結(jié)局
    楊玉勇、劉武彪和張華這三個人都是在國內(nèi)直銷界具有相當(dāng)知名度的領(lǐng)導(dǎo)人。不過，他們?nèi)齻�人在行事上卻截然不同，以至于企業(yè)的發(fā)展軌跡也就不一樣了。
    可以說，楊玉勇基本上是100%的市場出身，因此，他相信市場是第一生產(chǎn)力，而市場的核心是人、是網(wǎng)絡(luò)，所以在他眼里網(wǎng)絡(luò)是他安身立命的根本。
    劉武彪也是市場出身，但他不甘久居人下，一有機(jī)會就另立山頭，成立自己的企業(yè)。他相信企業(yè)是第一生產(chǎn)力，而企業(yè)的核心是審時度勢，整合優(yōu)質(zhì)資源。因此，一邊察言觀色一邊加足馬力搶奪市場，是他安身立命的根本。
    張華是大起大落、不高不低的一類人。因此，再次出山的他，在角色定位上始終飄忽不定，此時的他選擇了與業(yè)界（主要是業(yè)內(nèi)第三方機(jī)構(gòu)）打成一片，希望營造聲勢，圖謀大躍進(jìn)式的整合資源、快速發(fā)展，以彌補(bǔ)五六年市場停頓所錯失的機(jī)會。因此，造勢是他再次復(fù)出后第一個階段的主要軌跡。
    這三個人，基本上代表了目前國內(nèi)直銷領(lǐng)導(dǎo)人的一些特質(zhì)。

    楊玉勇
    在1998年之前，楊玉勇算得上直銷界的高手，但稱不上是鳳毛麟角那種。因為那個時代是“英雄輩出”的時代，因此楊玉勇的影響力主要來自于1998年之后。他“藝高人膽大”，堅持不隱退，在市場競爭幾乎不存在的情形下，他領(lǐng)導(dǎo)下的網(wǎng)絡(luò)組織日益膨脹，迅速成為國內(nèi)幾大地下網(wǎng)絡(luò)之一。但是，這畢竟是在和法令悄悄對弈，見不得陽光，因此，他不得不選擇成為一個神秘人物，以求平安。
    楊玉勇領(lǐng)會到了直銷的基本核心，他知道網(wǎng)絡(luò)的重要性。但他在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營認(rèn)識上的局限性卻讓人大跌眼鏡。他重視洗腦，重視異地邀約，在他看來，這些1998年之前的傳銷手法對市場更加有效。姑且不論其是否合法，楊玉勇大失人心的根源就在于他不能夠?qū)彆r度勢，他只會簡單地網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，而且技巧并不高明。他之所以能夠發(fā)展得比較大，完全是因為競爭不夠激烈所致，并不是他的能耐真的如何了得。
    總之，楊玉勇是一個膽大卻又狹隘的人。
    所以，楊玉勇前前后后總計數(shù)十萬的網(wǎng)絡(luò)，就成了一個不知道從哪里來、也不知道要到哪里去的龐大組織。
    雖然，楊玉勇曾先后與多名領(lǐng)導(dǎo)人建立所謂合作關(guān)系，但在筆者看來，這些行為都是隔靴搔癢，楊玉勇成了一個“不知所以然”的人，他并不知道自己無意間成了井底之蛙，也不知道今后要到哪里去。
     楊玉勇今天的結(jié)局，就是他應(yīng)有的歸宿—一個失敗的草莽“英雄”。

    劉武彪
     要說這幾年發(fā)展得比較好的內(nèi)資“直銷”企業(yè)，劉武彪自創(chuàng)的林楓公司算是一家，而且多多少少要算是一個奇跡。因為在三四年前，他剛剛準(zhǔn)備創(chuàng)辦林楓的時候，除了有幾個人之外，劉武彪基本上就只有他自己的一張嘴。
     劉武彪是一個比較全面的人，所以他不光會做市場，也懂得市場是為企業(yè)利益服務(wù)的，更明白企業(yè)才是市場最終的歸宿。所以，早在天馬公司做市場的時候，他就知道，要想讓市場屬于自己，就必須要有自己的企業(yè)，于是他選擇了自己創(chuàng)辦企業(yè)，而不是像楊玉勇那樣悶在井里，一味低頭看市場。
     林楓公司采用的制度、林楓的產(chǎn)品、林楓的管理、林楓的市場聲譽(yù)，都不利于大家正面去認(rèn)識它。所以劉武彪就想辦法，把自己盡可能地往商業(yè)主流上靠，樹立自己的精神領(lǐng)袖地位，同時又把企業(yè)作為市場的依托。
     盡管這些做法也鬧出一些笑話，但總體來說，他的思路是相對清晰的，盡管他沒有科學(xué)的發(fā)展觀，但他舍得花錢買這些東西。所以，嚴(yán)格來說，他是一個把企業(yè)地位和個人影響力放得比較高的人，而這也正好抓住了直銷企業(yè)發(fā)展的基本核心。
    所以，不管劉武彪是歪打正著也好，是有心栽樹也好，總之是讓林楓公司有了一些起色。盡管今后林楓公司的走勢如何還是未知數(shù)，但就劉武彪已經(jīng)走過的路來看，他把握得很微妙，也很不容易。
     劉武彪接下來怎么走，是一個系統(tǒng)工程。
     和楊玉勇相比，劉武彪是一個努力尋找成功并已取得暫時領(lǐng)先的草莽英雄。

    張華
     非常可惜，張華直到2004年才開始在市場上發(fā)出一點聲音，對實力相對較微弱的他來說，已經(jīng)有些晚了。
     和楊玉勇相比，張華了解網(wǎng)絡(luò)固然重要，但要真正做大網(wǎng)絡(luò)，首先就要把企業(yè)做大；和劉武彪相比，張華知道如何把企業(yè)做大。但現(xiàn)實情況是，2004年出山的張華，經(jīng)濟(jì)上比不過劉武彪，也比不過楊玉勇，市場上更是沒法和前兩者比。曾經(jīng)成功的張華，這時無可奈何地成了一個不高不低的尷尬人物。
     因為多年前曾經(jīng)在直銷市場上獲得成功，所以張華以為自己很了解直銷，但令他沒想到的是，時隔6年，江湖變了。
    張華試圖讓自己的企業(yè)以一個正面的公眾形象出現(xiàn)在大家面前，就會有趨之若趨之若鶩的市場效應(yīng)，但事實證明，事情沒有那么簡單。在他努力把自己的企業(yè)形象往安利等主流企業(yè)所在的第一陣營靠攏的過程中，市場給出的反應(yīng)令他膽寒。
     張華的正面復(fù)出，市場反應(yīng)很遲緩，營業(yè)額持續(xù)低迷，各種市場資源也若即若離，令他苦惱不已。于是，張華不得不選擇與業(yè)界保持密切來往，以試圖尋找各種可能的市場突破口。
      但是，這談何容易。
    幾乎所有2004年以后開盤的公司，都呈現(xiàn)出“腎虛”的癥狀，營業(yè)額難以突破。雖然一些外資跨國企業(yè)也取得了輝煌的戰(zhàn)績，但業(yè)績也抵不過一些內(nèi)資企業(yè)，甚至和林楓公司不相上下。錯失的市場機(jī)遇，讓張華一開始就嘗到市場難做的苦頭。
    但張華畢竟有過成功的經(jīng)歷，他不甘心也不可能屈服，他一邊公關(guān)，一邊四處整合市場，從成績來看，這兩方面都很突出。但正是由于他的成績突出，一場始料不及的危機(jī)終于發(fā)生，結(jié)果是兩邊正負(fù)相抵。
     張華是顯得有些過急了，即使是整合市場資源，他也沒有把握水到渠成的商業(yè)原則。而在處理與業(yè)界的關(guān)系的過程中，他也走得太快，走得太近，以至于他就快成為一個業(yè)界的人。但是，業(yè)界并沒有給他帶來市場，沒能治療他企業(yè)的“腎虛”。
    和楊玉勇相比，張華沒能精耕市場；和劉武彪相比，張華沒能把握機(jī)遇。張華本應(yīng)更有實力精耕市場，更有資本把握機(jī)遇，但是他沒有。所以，他的優(yōu)勢沒能在最恰當(dāng)?shù)臅r候，用在最恰當(dāng)?shù)牡胤健?
    楊玉勇今天的落馬，是短視的必然結(jié)局；劉武彪今天暫時的戰(zhàn)績，是機(jī)遇的成功巧合；張華今天的處境，是戰(zhàn)略錯位的尷尬。
    在這里提到他們?nèi)齻�人，其意義并不在于說他們的是非長短，而是他們基本代表了目前多數(shù)內(nèi)資直銷企業(yè)的性格特點，企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)以此為鑒。
    反思過去，審視當(dāng)下，謀劃明天。
    后記：我只是一個顧問
      當(dāng)“張華出事”時，我的顧問企業(yè)問我，這是否政策開始緊縮的信號？我說：“不是，政策面上它是偶然的典型事件，而市場面則是一個幾率極大的必然事件。對于‘張華們’而言，企業(yè)需要更強(qiáng)健的體魄，扎實的市場是未來決勝的關(guān)鍵。”
      當(dāng)“林楓解散”、“林楓申牌”時，我的顧問企業(yè)問我，林楓還有戲嗎？我說：“林楓的明天是一個未知數(shù)，它的過去無法抹去，它的今天不是必然，它的明天是極大的未知。對于‘劉武彪們’而言，今后的發(fā)展需要更多的智慧。”
      當(dāng)“傳銷教父落馬”時，我的顧問企業(yè)問我，是不是真的要開始嚴(yán)打了？我說：“楊玉勇自己導(dǎo)致了今天的結(jié)果，他有選擇，但他沒有選好，也沒有早選。對于‘楊玉勇們’而言，投降、自首或逃亡，都是出路。”
      今天，當(dāng)世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的直銷企業(yè)都云集到內(nèi)地市場的時候，大家拼的，首先是戰(zhàn)略框架和縝密的戰(zhàn)術(shù)安排。好的制度不一定能夠長久占領(lǐng)市場份額，取得直銷牌照不一定能夠取得市場認(rèn)同，有大量資金投入不一定能花在刀刃上……但是，好制度、有牌照，而且有錢，取得成功的幾率真的非常大。
      作為一個企業(yè)顧問，不應(yīng)當(dāng)成為一個算命先生，也不應(yīng)當(dāng)對任何人和事都說三道四，但能夠及時說該說的話，就是一個稱職的顧問。從這個意義來說，本文有它積極的意義和價值。