危機(jī)如同影子，無處不在。
　　有人曾經(jīng)對(duì)《財(cái)富》雜志排名前500強(qiáng)企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理進(jìn)行過一次專門調(diào)查。結(jié)果顯示：80％的被訪者同意，現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)危機(jī)如同人們必然面對(duì)死亡一樣，已經(jīng)成為不可避免的事情；57％的人確信，過去一年在企業(yè)內(nèi)潛伏的危機(jī)最近有爆發(fā)的可能性；38％的人則表示， 過去一年企業(yè)內(nèi)潛伏的危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)了。
　　同樣的危機(jī)在我國也隨處可見。例如，前幾年，發(fā)生在國人眼皮底下的有SARS導(dǎo)致的公共危機(jī)：三株口服液因“喝死一個(gè)老漢”的報(bào)道，引發(fā)媒體圍剿而導(dǎo)致的企業(yè)危機(jī)；還有陳凱歌的《無極》，因一位普通“閃客”對(duì)票價(jià)過高所引發(fā)的憤慨以及攝制組對(duì)公共環(huán)境破壞等因素而導(dǎo)致的個(gè)人危機(jī)等等。
　　大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)字和事實(shí)案例表明：企業(yè)危機(jī)已經(jīng)從非常態(tài)走向了常態(tài)。
　　一、直銷企業(yè)的危機(jī)面孔
　　現(xiàn)代社會(huì)，零風(fēng)險(xiǎn)的組織（企業(yè)）幾乎是不存在的，危機(jī)無處不在無時(shí)不有。對(duì)于身處危機(jī)易發(fā)，又處于競(jìng)爭(zhēng)漩渦的生態(tài)環(huán)境的企業(yè)來說，危機(jī)幾乎觸手可及，其種類和面孔也五花八門。
　　今天的直銷業(yè)亦是如此。直銷企業(yè)所出現(xiàn)的危機(jī)與傳統(tǒng)企業(yè)的危機(jī)種類和影響方面都有區(qū)別。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，直銷企業(yè)的生態(tài)環(huán)境要復(fù)雜、不利和脆弱得多，他們更容易遭受媒體公眾和政府公眾的周期性的執(zhí)法高壓和輿論“聲討”。從趨勢(shì)和數(shù)量上來說，幾乎所有浮在水面上的企業(yè)都有被媒體曝光的“負(fù)面”經(jīng)歷，即媒體危機(jī)。（見表一）；從直銷行業(yè)危機(jī)面孔來看，有制度危機(jī)、組織危機(jī)、CEO聲譽(yù)危機(jī)、“涉?zhèn)?/SPAN>”危機(jī)和人力資源危機(jī)。其中，“涉?zhèn)?/SPAN>”危機(jī)、人力資源危機(jī)和CEO聲譽(yù)危機(jī)在直銷企業(yè)中有發(fā)生的頻率高，危害大、破壞性強(qiáng)的特點(diǎn)。
　　1、“涉?zhèn)?/SPAN>”危機(jī)   如影隨形
　　眾所周知，在我國直銷行業(yè)中，有誰沒有被媒體報(bào)道“涉嫌傳銷”的？國內(nèi)的直銷企業(yè)無論外資的還是內(nèi)資的，要尋找沒有在媒體中出現(xiàn)過“涉嫌傳銷”負(fù)面新聞的企業(yè)幾乎萬中無一。從實(shí)力雄厚的行業(yè)頭把交椅安利、到具有“紅頂”背景的新時(shí)代都曾被人質(zhì)疑，與傳銷相提并論，何況為數(shù)眾多二、三類企業(yè)？

表一：直銷企業(yè)中近兩年出現(xiàn)的“涉?zhèn)?/SPAN>”危機(jī)統(tǒng)計(jì) 

 (備注：采樣統(tǒng)計(jì)2004、4年—2006、4年)
　　進(jìn)入2006年，在“涉?zhèn)?/SPAN>”方面踩雷、觸礁的企業(yè)有仙妮蕾德和綠之韻。
　　新京報(bào)27日刊登了綠之韻在河北三河市的店經(jīng)理涉嫌拉人頭做傳銷的事件。文章中提到綠之韻的經(jīng)銷商在北京西站拉人頭進(jìn)行“暴富”宣傳，并涉嫌非法傳銷活動(dòng)。在工商局和公安局的查處中，河北三河境內(nèi)的綠之韻化妝品有限公司的營業(yè)執(zhí)照被吊銷。
　　一時(shí)間，跟風(fēng)炒作的媒體有新京報(bào)、新華網(wǎng)、長(zhǎng)安街時(shí)報(bào)、華龍網(wǎng)、中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)、新浪首頁、和訊網(wǎng)、人民網(wǎng)、北京廣播網(wǎng)、中國直銷網(wǎng)、中國直銷專業(yè)網(wǎng)等。
　　仙妮蕾德于四月份被指在廈門工商局查處時(shí)暴力抗法。
　　廈門晚報(bào)4月26日報(bào)道了“仙妮蕾德”涉嫌非法傳銷：4月24日，市工商局接到投訴舉報(bào)，稱有人在廈門國際會(huì)展酒店開仙妮蕾德傳銷講座，每人入門費(fèi)100元，并傳銷“仙妮蕾德”化妝品。執(zhí)法人員依照法定程序開始檢查相關(guān)資料，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行拍照。與會(huì)人員及組織者一起圍攻、辱罵、推擠工商執(zhí)法人員和警察，對(duì)執(zhí)法人員拳打腳踢，并搶走了資料。目前，全市工商部門正全力加緊調(diào)查此案。
　　事情發(fā)生后，先是《廈門日?qǐng)?bào)》，然后是其他報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)連篇累牘、圖文并茂地進(jìn)行了“扒糞”式報(bào)道，中國直銷專業(yè)網(wǎng)（仙妮蕾德，暴力抗法，執(zhí)法人員答記者問），東南新聞網(wǎng)，海峽導(dǎo)報(bào)（抓傷工商 還砸壞相機(jī)），廈門商報(bào)（涉嫌傳銷還對(duì)執(zhí)法人員拳打腳踢），南方網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道均轉(zhuǎn)載了此文并對(duì)此事件做了相關(guān)報(bào)道。
　　2、人力資源危機(jī)
　　2004年，我國的一項(xiàng)調(diào)查顯示，人力資源危機(jī)目前已成為困擾企業(yè)最大的問題，高達(dá)53.8％的企業(yè)面臨著人力資源危機(jī)，有33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生著嚴(yán)重影響。
　　直銷企業(yè)由于本身的特點(diǎn)，人力資源危機(jī)也是直銷企業(yè)中容易發(fā)生的另一種危機(jī)。直銷企業(yè)的人力資源危機(jī)主要包括企業(yè)主要骨干非正常離職和高級(jí)經(jīng)銷商、團(tuán)隊(duì)與公司的之間的“不合”。
　　案例一：2004年天津首富李金元執(zhí)掌的國內(nèi)最大直銷企業(yè)——天獅集團(tuán)2004年2月爆出“高層管理團(tuán)隊(duì)集體辭職”的新聞，2月2日，北京三一盛世營銷策劃有限公司(簡(jiǎn)稱三一盛世)舉行股東大會(huì)。會(huì)議宣布，公司副董事長(zhǎng)、首席咨詢師駱超辭職，三一盛世由天獅集團(tuán)派出李強(qiáng)、鄭珂接管。2月25日，天獅公司首席培訓(xùn)師駱超向北京市朝陽區(qū)法院提起訴訟，狀告天獅集團(tuán)總裁李金元。天獅與駱超的訴訟還只是個(gè)導(dǎo)火線，隨后的天獅集團(tuán)中國區(qū)總經(jīng)理王君平及執(zhí)行總裁錢港基的相繼辭職，更是帶來天獅高層大地震。一時(shí)間“CEO被董事長(zhǎng)毆打”、“首席培訓(xùn)師被指控‘職務(wù)侵占和貪污’”、“中國區(qū)員工大清洗”等等傳聞沸沸揚(yáng)揚(yáng)。
　　從天獅駱超、王君平、錢港基的離職這一人力資源危機(jī)，我們可以看到這樣一個(gè)嚴(yán)峻的事實(shí)：這是一場(chǎng)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人與公司之間因?yàn)槔�益分配結(jié)構(gòu)和理念的差異在融合的過程中產(chǎn)生的矛盾和沖突的結(jié)果。
　　案例二： 發(fā)生在2005年6月立新世紀(jì)高級(jí)經(jīng)銷商何肇倫的被開除一事，是行業(yè)內(nèi)另一個(gè)人力資源危機(jī)，也引起了行業(yè)媒體的極大關(guān)注，并迅速成為業(yè)界的一個(gè)話題。行業(yè)的某網(wǎng)站對(duì)何肇倫被開的原因進(jìn)行種種猜測(cè)，何肇倫先生以受害者的身份在媒體上大吐苦水，認(rèn)為經(jīng)銷商是弱勢(shì)群體，在與公司發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，往往容易被犧牲掉。而作為當(dāng)事方之一的立新世紀(jì)公司，幾乎是三緘其口。有些媒體在當(dāng)事方其中之一“缺位”的情況下，照樣構(gòu)筑輿論場(chǎng)。對(duì)立新而言，開除一個(gè)鉆石經(jīng)銷商本是不得已而為之的壯士斷腕之舉，然而，媒體方面反應(yīng)則幾乎無一例外的倒向了“弱者”，對(duì)立新展開了一系列的批評(píng)，概括起來有：這是管理混亂所致；開除何肇倫是公司向大陸政府的“獻(xiàn)祭”——在大陸政府面前表明規(guī)范經(jīng)營的態(tài)度；認(rèn)為國內(nèi)經(jīng)銷商有兔死狐悲的對(duì)自己事業(yè)安全感的擔(dān)憂。這個(gè)人事變動(dòng)在經(jīng)過媒體的放大和傳播后，迅速構(gòu)成了一個(gè)對(duì)立新世紀(jì)公司極為不利的危機(jī)事件。
    因此，直銷企業(yè)的人力資源危機(jī)，最為平常的表現(xiàn)也就是經(jīng)銷商集體跳槽，以及高管人員的不穩(wěn)定性。
　　3、CEO的聲譽(yù)危機(jī)
　　直銷企業(yè)除了以上提到的“涉?zhèn)?/SPAN>”危機(jī)、人力資源危機(jī)之外，在目前環(huán)境下，公司CEO的聲譽(yù)危機(jī)成為另一個(gè)能挑動(dòng)行業(yè)人士敏感神經(jīng)的危機(jī)種類。這種危機(jī)對(duì)直銷企業(yè)的危害和影響比傳統(tǒng)企業(yè)要嚴(yán)重的多。我們且來看看以下案例。
　　2006年2月，直銷行業(yè)內(nèi)的某些網(wǎng)站赫然出現(xiàn)一則消息：
　　2006年02月27日。有業(yè)界人士稱，2月26日，瓜拿納武漢公司被武漢市公安局、工商局所查封，包括其總裁張華在內(nèi)的經(jīng)理級(jí)別以上的干部，可能已經(jīng)因涉嫌“非法經(jīng)營罪”被抓。
　　據(jù)悉，湖北省武漢市工商局早在去年年底就開始對(duì)武漢瓜拿納有限公司立案進(jìn)行調(diào)查，時(shí)至今日，工商局終于采取行動(dòng)，正式開始對(duì)其法律責(zé)任的調(diào)查。目前，該公司是否已經(jīng)被定性為“非法傳銷”，工商局尚沒有正式表示。
　　在直銷牌照審核進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)刻，業(yè)界對(duì)牌照的關(guān)注度持續(xù)升溫的情況下。這則消息如同一顆重磅炸彈投到了本已不平靜的直銷業(yè)界。一時(shí)間，各種傳聞、各種議論在坊間不脛而走。整個(gè)行業(yè)陷入了風(fēng)聲鶴唳、兔死狐悲的悲觀氣氛中，在這一事件中，不但瓜拿納在媒體前不發(fā)一言，就是其他企業(yè)也選擇沉默，只在私下議論，行業(yè)幾乎集體“失語”。
　　一個(gè)企業(yè)CEO的個(gè)人聲譽(yù)，個(gè)人遭遇早已不再是其個(gè)人的事情，而是與公司的命運(yùn)緊密相連，甚至能牽動(dòng)整個(gè)行業(yè)的神經(jīng)。如去年科龍CEO顧雛軍的入獄、創(chuàng)維CEO黃宏生的被捕都給企業(yè)和行業(yè)帶來巨大的震蕩，不同的只是結(jié)局。在張華事件中，輿論一開始就不光停留在個(gè)別事件上。在那個(gè)“非常時(shí)刻”，它變成了一種企業(yè)和行業(yè)的“兇兆”，并在對(duì)行業(yè)命運(yùn)的揣測(cè)上越來越焦點(diǎn)化。所幸的是，雖然一開始情勢(shì)惡劣，但張華先生很快洗凈了冤屈，甩掉麻煩，重掌帥印。
但這次瓜拿納CEO的個(gè)人遭遇所產(chǎn)生的效應(yīng)卻值得我們思考。
　　二、直銷企業(yè)的危機(jī)土壤
　　通過對(duì)上面的危機(jī)種類的論述來看，引發(fā)危機(jī)的因素有歷史的、政策的原因等外在因素，同時(shí)也有企業(yè)危機(jī)管理能力的缺乏等內(nèi)部因素，這一點(diǎn)特別體現(xiàn)在人力資源危機(jī)預(yù)防和處理上。那么，讓我們簡(jiǎn)略探討一下以下兩種危機(jī)的原因：
　　1、“涉?zhèn)?/SPAN>”危機(jī)土壤
　　首先，從綜合大多數(shù)“涉?zhèn)?/SPAN>”危機(jī)案例來看，其危機(jī)的根本原因是什么呢？　
　　筆者認(rèn)為：第一，由于過去十五年傳銷在中國有著深厚的土壤基礎(chǔ)，加之我國貧困人口眾多，一夜暴富的傳銷思想已經(jīng)根深蒂固，為了迅速提升業(yè)績(jī)，不少經(jīng)銷商劍走偏鋒，游走在傳銷的邊沿；第二，兩個(gè)條例設(shè)立的高門檻使得一大批無法進(jìn)入而又不甘心退出的企業(yè)選擇鋌而走險(xiǎn)，轉(zhuǎn)入地下繼續(xù)經(jīng)營。第三，從管理學(xué)角度上講，條例法規(guī)管理的本應(yīng)是兩個(gè)被管理主體，即企業(yè)與經(jīng)銷商，但是條例管理范圍強(qiáng)調(diào)了對(duì)直銷企業(yè)的直接管理，卻無法涵蓋經(jīng)銷商這個(gè)被管理主體。條例所設(shè)的申牌高門檻雖然能管理申牌企業(yè)的市場(chǎng)行為，卻不能完全促進(jìn)經(jīng)銷商市場(chǎng)行為的規(guī)范，這也是造成非法傳銷頻發(fā)性的一大因素。
　　2、人力資源危機(jī)土壤
　　直銷企業(yè)人力資源所導(dǎo)致的危機(jī)，除了政策的不明朗性，其根本原因是由于組織缺乏集體共享愿景及相關(guān)執(zhí)行機(jī)制引起的。人力資源專家Hackman認(rèn)為，具有吸引力的、清晰的共享愿景是組織管理成功的基礎(chǔ)。
　　直銷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)若不能從自己設(shè)立的愿景開始，用遠(yuǎn)大的理想目標(biāo)吸引人，引導(dǎo)經(jīng)銷商的目光從眼前暫時(shí)的利益吸引到未來長(zhǎng)久的穩(wěn)固的利益上，用共同的愿景鼓舞經(jīng)銷商，那么，在公司出現(xiàn)大的戰(zhàn)略調(diào)整，比如轉(zhuǎn)制時(shí)，員工或經(jīng)銷商選擇跳槽就會(huì)不可避免。例如：前不久，山東永春堂20萬經(jīng)銷商集體跳槽的事件，我們不難理解，一方面企業(yè)在與當(dāng)前政策相矛盾的情況下，選擇了向政策靠攏的戰(zhàn)略，毅然決定轉(zhuǎn)制；但是另一方面，由于經(jīng)銷商對(duì)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意圖并沒有充分領(lǐng)會(huì)，不能與公司達(dá)成共享愿景，同時(shí)，經(jīng)銷商面對(duì)改制后受損的眼前利益，選擇憤然離開就不奇怪了。
　　筆者認(rèn)為，企業(yè)出現(xiàn)人力資源危機(jī)的關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要為組織提出合適的共享愿景，并且要有效地進(jìn)行執(zhí)行。在這方面，安利無疑是個(gè)成功的愿景式領(lǐng)導(dǎo)者。在推出革新綱要的政策及三合一的運(yùn)作模式時(shí)，為穩(wěn)住18萬經(jīng)銷商，一方面采用愿景式領(lǐng)導(dǎo)，將公司的轉(zhuǎn)制戰(zhàn)略意圖全面透徹貫穿給經(jīng)銷商，取得他們的充分理解和配合；另一方面為了安撫經(jīng)銷商，不惜拋出2個(gè)億作為安撫金，給經(jīng)銷商的利益一些實(shí)際的補(bǔ)償。在危機(jī)、混亂和壓力的情況下，安利保持了與經(jīng)銷商的愿景共享，帶領(lǐng)大家一起奮斗，共渡難關(guān)，避免了一場(chǎng)可能出現(xiàn)的人力資源危機(jī)。
　　三、中國直銷的生態(tài)環(huán)境
　　直銷本來基因良好，在它的發(fā)源地美國和其他國家發(fā)展時(shí)雖然也有過曲折的經(jīng)歷，一移植到中國，就水土不服，迅速基因突變，產(chǎn)生了傳銷這一敗壞的畸胎。因受傳銷的惡名所累，直銷在中國仿佛天生帶著原罪，無論是在社會(huì)公眾、媒體公眾還是政府公眾眼里，都是一個(gè)需要被嚴(yán)加監(jiān)管、小心應(yīng)付的對(duì)象。
　　對(duì)于中國直銷企業(yè)而言，一個(gè)開放的，健康的，有序的直銷生態(tài)環(huán)境并沒有到來，危機(jī)就如同那把達(dá)摩克利斯劍，隨時(shí)都有可能掉下來落在某個(gè)企業(yè)的頭上。
　　我國直銷目前的處境，就像一個(gè)剛?cè)⑦M(jìn)門的小媳婦，漂亮能干，但名聲不太好，好長(zhǎng)一段時(shí)間，公婆不讓進(jìn)廳堂，只能呆在里屋的角落里，現(xiàn)在倒是能進(jìn)去了，但是公婆立的規(guī)矩很大，而且一家人都在小心翼翼地監(jiān)視著，看她的行為是否端莊順服。
　　社會(huì)系統(tǒng)論提示我們，每個(gè)社會(huì)子系統(tǒng)并不是互相分離，而是彼此間相互依賴的。直銷這一子系統(tǒng)與社會(huì)其他子系統(tǒng)關(guān)系的總和構(gòu)成了直銷的生態(tài)環(huán)境。筆者認(rèn)為，社會(huì)公眾、政府和媒體公眾是構(gòu)成直銷生態(tài)環(huán)境的主要子系統(tǒng)。在這里，讓我們探討一下，這三大子系統(tǒng)，特別是媒體公眾是如何構(gòu)成今日直銷的生態(tài)環(huán)境的。
　　社會(huì)公眾對(duì)直銷大多有偏見，偏見來源于無知，搞不清直銷與傳銷之間的區(qū)別，除非想從事直銷，一般人也懶得去搞清楚、就一直帶著這種固執(zhí)的偏見。政府公眾對(duì)直銷則是經(jīng)歷了由放任自流到冰封冷凍再到今日的立法監(jiān)管。雖然嚴(yán)苛的條例大大地?cái)D壓了企業(yè)的生存空間，并強(qiáng)烈地透出政府對(duì)直銷的不信任，好歹還有人能生存下去。在這里，我們重點(diǎn)分析的是構(gòu)成直銷生態(tài)環(huán)境之一的傳媒這個(gè)子系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)危機(jī)是透過傳媒加以放大和傳播的。現(xiàn)代傳媒業(yè)也可以說它是一種邊緣學(xué)科，對(duì)全球一體化有一定的促進(jìn)作用。我國傳媒的屬性決定了傳媒的功能：一方面，傳媒是黨的喉舌，這種對(duì)政府的依賴關(guān)系，決定了它在實(shí)施監(jiān)督時(shí)基本成為政府權(quán)利的延伸，傳遞的是與官方一致的精英主流意見；但另一方面，其“事業(yè)單位，企業(yè)管理”的特點(diǎn)決定了媒體也是社會(huì)利益主體之一，需要生存，更需要贏利。
　　就媒體而言，不管你喜不喜歡，其對(duì)丑聞的興趣超過以往任何時(shí)候，“扒糞者”（Muckrakers）日益成為媒體的縮影。媒體喜愛“扒糞”，簡(jiǎn)單的說，有三種原因：a.為了商業(yè)目的扒糞，以市場(chǎng)化自詡，以報(bào)道權(quán)勒索交易；b.為爭(zhēng)奪眼球而扒糞，把曝料視作爭(zhēng)奪眼球的核心競(jìng)爭(zhēng)力；c.基于道德判斷揭黑，有時(shí)用道德上的懷疑取代調(diào)查采訪。其中，作為新媒體的網(wǎng)絡(luò)靠轉(zhuǎn)載、編輯生存，BBS可以成為丑聞傳播的溫床。此外，《新聞法》的缺位、商媒的勾結(jié)和共謀、記者隊(duì)伍的良莠不齊共同構(gòu)成了直銷企業(yè)的脆弱生態(tài)環(huán)境。過去直銷企業(yè)根據(jù)自己的特點(diǎn)，很少投放廣告，與媒體的關(guān)系較為疏遠(yuǎn)，然而，很快就發(fā)現(xiàn)行不通。現(xiàn)在幾乎國內(nèi)所有成功的直銷企業(yè)都是與媒體打交道的高手。也因?yàn)槊襟w環(huán)境、渠道和屬性的復(fù)雜，越來越多的企業(yè)開始借助專業(yè)的公司或外腦來處理與媒體的關(guān)系。
　　四、直銷企業(yè)的危機(jī)預(yù)警
　　一位有名的企業(yè)家說過，沒有經(jīng)歷過危機(jī)的企業(yè)不是成熟的企業(yè)。在這個(gè)意義上，危機(jī)是一塊試金石。測(cè)試的結(jié)果是：企業(yè)要么在危機(jī)中再生，要么在危機(jī)中消失。中國企業(yè)對(duì)與品牌的推廣和規(guī)劃很重視，我們經(jīng)常會(huì)看到一些突然冒出來的品牌奇跡，一個(gè)不知名的小企業(yè)一夜之間成為家喻戶曉的名企。但是，我們也見證了眾多名企由于缺乏良好的品牌管理和有效的危機(jī)預(yù)警機(jī)制，而在一夜之間轟然倒塌的結(jié)局。
　　筆者認(rèn)為，危機(jī)預(yù)警機(jī)制可以說是直銷企業(yè)的“阿喀琉斯之踵”，同時(shí)，它也是中國直銷企業(yè)品牌管理中最薄弱的地方，防患于未然的預(yù)防措施往往并沒有被大多數(shù)企業(yè)重視。大部分管理者都認(rèn)為：既然沒有還多少人知道我的企業(yè)，也就談不上在公眾面前的形象問題，談“危機(jī)管理”似乎為時(shí)過早。其實(shí)這是對(duì)危機(jī)管理的一個(gè)片面誤解，危機(jī)被定義為“干擾（企業(yè)）事務(wù)自然流程的任何事件”，危機(jī)可大可小，隨時(shí)可能發(fā)生，除非你不想再發(fā)展了，否則，你必須去小心應(yīng)對(duì)它。英國危機(jī)管理專家邁克爾•羅切斯特的名言是“預(yù)防是解決危機(jī)的最好辦法”。因而，未雨綢繆是上策。
    但是，直銷企業(yè)要預(yù)防危機(jī)首先要學(xué)會(huì)識(shí)別危機(jī)。
　　第一、學(xué)會(huì)識(shí)別危機(jī)信號(hào)。
　　禍患常積于忽微。不管是何種形式的危機(jī)，在爆發(fā)前都或多或少、或遲或早出現(xiàn)過預(yù)警信號(hào)，只可惜并不是所有預(yù)警信號(hào)都能被發(fā)現(xiàn)并得到足夠的重視。如何及時(shí)準(zhǔn)確地捕捉到這些信息并及早采取修正措施力爭(zhēng)使它們不會(huì)演變成危機(jī)，所以識(shí)別危機(jī)是企業(yè)
　　危機(jī)管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　危機(jī)管理中有一條“海恩法則”，大意是指，在每一次的危機(jī)發(fā)生之前，必然有數(shù)十次輕微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和讀懂這些征兆，就有可能避免最終的危機(jī)。對(duì)于直銷企業(yè)來說，這些信號(hào)是需要格外關(guān)注的。
　　——企業(yè)擴(kuò)張速度非常快或停滯不前，銷售業(yè)績(jī)迅速飆升或持續(xù)下滑
　　——企業(yè)管理者成為新聞人物，開始被媒體追逐
　　——企業(yè)高管開始收到來自內(nèi)部經(jīng)銷商的各種投訴，如搶線、搶地盤、出現(xiàn)不同系統(tǒng)彼此傾軋的現(xiàn)象等
　　——企業(yè)開始出現(xiàn)局部的問題，如局部經(jīng)銷商經(jīng)營不規(guī)范等
　　——產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品投訴，或網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)故障，頻頻出現(xiàn)報(bào)單、發(fā)貨或獎(jiǎng)金計(jì)算的錯(cuò)誤等
　　——企業(yè)開始出現(xiàn)高管大量流失，某些高管的權(quán)利過于集中，或?qū)δ硞�(gè)經(jīng)銷商系統(tǒng)特別偏愛等
　　——企業(yè)財(cái)務(wù)上出現(xiàn)巨大困難，資金鏈條中斷
　　——出現(xiàn)行業(yè)危機(jī)，如國家周期性加大對(duì)非法傳銷的打擊等等政策不利因素
危機(jī)征兆一旦出現(xiàn)，它的危害會(huì)慢慢釋放出來，若此時(shí)不警醒，將很可能會(huì)把一個(gè)欣欣向榮的企業(yè)拖入衰退的深淵。
　　第二、如何認(rèn)識(shí)自身的危機(jī)管理能力
　　除了學(xué)會(huì)識(shí)別危機(jī)信號(hào)以外，下一步還要檢查自身的危機(jī)管理能力。下面的問題可以幫助直銷企業(yè)檢查自身的危機(jī)管理能力。
　　1、危機(jī)管理的第一責(zé)任人是誰？
　　如果在非辦公時(shí)間出現(xiàn)危機(jī)，公司有什么樣的內(nèi)部溝通系統(tǒng)？例如，如果我們星期天上午9：00遇到危機(jī)，需要多長(zhǎng)時(shí)間把消息傳達(dá)到每一位相關(guān)的責(zé)任人？
公司有什么樣的危機(jī)管理計(jì)劃？這項(xiàng)計(jì)劃最后一次更新是什么時(shí)候？以前有沒有使用過？它是否有效？它與公司其他的反應(yīng)計(jì)劃是否匹配？
　　2、找出自己的“阿喀琉斯之踵”
　　電影《特洛伊》讓我們認(rèn)識(shí)了希臘神話中的英雄阿喀琉斯，他全身各處幾乎都刀槍不入，只有一處例外，那就是他的腳后跟。后來，在特洛伊之戰(zhàn)中，所向無敵的阿喀琉斯終于被阿波羅一箭射中腳后跟而喪命。現(xiàn)在，人們用“阿喀琉斯之踵”形容一個(gè)人的致命弱點(diǎn)。你的“阿喀琉斯之踵”在哪里？
　　公司有什么內(nèi)部問題或者弱點(diǎn)？一旦曝光后會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營造成怎樣的損壞？如果某一個(gè)心懷不滿的經(jīng)銷商或股東或企業(yè)高管的訴訟案、政府調(diào)查或新聞?wù){(diào)查被公之于眾，公眾的反應(yīng)將會(huì)怎樣？企業(yè)將如何作出解釋以降低事件對(duì)公司經(jīng)營和公司業(yè)績(jī)的影響？可以采取那些措施來把問題發(fā)生的可能性降到最低？
　　3、確定第一發(fā)言人制度
　　如果出現(xiàn)危機(jī)，誰將是最佳的發(fā)言人？或者由誰去向大家溝通？如果發(fā)言人不在或者不適合這樣的場(chǎng)合，由誰來替代？他們應(yīng)對(duì)記者尖銳問題的能力如何？對(duì)他們的可信度和說服力，公司有多大的信心？在沒有危機(jī)的時(shí)候，誰是指定的發(fā)言人？
    如果公司發(fā)生了危機(jī)，發(fā)言人應(yīng)該向公眾溝通多少信息？由誰來決定溝通的內(nèi)容？決定過程如何？由誰來決定？
　　4、自查公司溝通系統(tǒng)
　　如果出現(xiàn)危機(jī)，公司如何與管理隊(duì)伍和經(jīng)銷商系統(tǒng)溝通，使他們首先從公司內(nèi)部而不是新聞媒體或者客戶等外部渠道獲得公司消息？公司的顧客、供應(yīng)商和其他重要公眾如何溝通？公司應(yīng)該如何做？用多長(zhǎng)時(shí)間去做？
　　5、從他人身上學(xué)教訓(xùn)
　　公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在過去幾年有什么危機(jī)被“曝光”？他們是如何處理危機(jī)的？用了多少管理時(shí)間？到目前為止，他們?yōu)榇烁冻隽硕嗌俪杀荆克麄儽黄鹪V和政府調(diào)查的結(jié)果如何？甩掉這些麻煩用了多長(zhǎng)時(shí)間？如果事情發(fā)生在自己公司身上，公司會(huì)怎么做？他們的經(jīng)歷中，公司學(xué)到了什么？有什么辦法比他們做得更好？
　　以上這些問題是對(duì)企業(yè)如何認(rèn)識(shí)自己的一種簡(jiǎn)單測(cè)驗(yàn)。但是，一個(gè)完善的危機(jī)預(yù)警機(jī)制和危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)要從企業(yè)創(chuàng)辦的那一天就開始，伴隨企業(yè)的經(jīng)營而長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈。此外，一開始，借助專業(yè)公關(guān)公司和危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的幫助也是一種明智的選擇。對(duì)于直銷企業(yè)組織來說，應(yīng)該比傳統(tǒng)企業(yè)有更警醒的危機(jī)意識(shí)，越是企業(yè)欣欣向榮，晴空萬里之日，越是危機(jī)和風(fēng)云到來之時(shí)。用原三株總裁吳柄新的話就是“最好的時(shí)候，也就是最危險(xiǎn)的時(shí)候”。
　　請(qǐng)記住這樣一個(gè)事實(shí)——沒有危機(jī)管理就等于危機(jī)已經(jīng)來臨。