《直銷人》雜志每個月都會辯例行的業(yè)務(wù)會談，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的種類繁多，會議內(nèi)容經(jīng)常是包羅萬象。這幾個月我們經(jīng)營的觸角延伸到亞洲其它市場，看到 許多值得國內(nèi)直銷業(yè)界朋友借鏡的例子來討論，都會在我們的內(nèi)部會議中提出來討論。

　　就在最近的一次會議中，有一位同仁提出他最近接觸的幾個國內(nèi)企業(yè)和組織，想問問看講師們有什么方法可以協(xié)助這些公司和組織提升業(yè)績?本刊時發(fā)行人認(rèn)為，也許協(xié)助直銷公司開發(fā)海外市場也不錯，想聽聽我的意見。

　　當(dāng)下立刻觸動了我想把想法寫在這期社論的意念。我怎么沒想法?這一年來在各種因素之下，已經(jīng)有太多客戶面臨組織衰退的困境，我們試圖在各種場合、用各種方法，不斷地表達(dá)組織長遠(yuǎn)競爭力的內(nèi)涵，希望在市場相對低迷之際，能夠喚醒眾多經(jīng)營者提升人員素質(zhì)的重要。

　　會議中真要我回答哪個公司還是組織能否發(fā)展海外市場，或是能用什么方法提升成長速度，答案其實(shí)很簡單，也很老套，就是這個組織里的人，是否是這個公司或組織核心競爭力的忠實(shí)實(shí)踐者罷了。

　　整合現(xiàn)有資源并運(yùn)用于自身的核心競爭力

　　我常跟一些本土直銷企業(yè)的老板聊天，他們對于一些大型公司的發(fā)展都很注意。當(dāng)問到某家公司在經(jīng)過前半年的衰退是否能再次崛起之時，我都會試圖用這樣的方法來分析探討。

　　舉例來說，一個訴求建立人生價值的企業(yè)，和一個標(biāo)榜賺錢的公司，誰比較經(jīng)得起考驗(yàn)?一個將組織資源用在領(lǐng)袖質(zhì)的提升的體系，和一個汲汲營營追求業(yè)績量的體系，誰可以蓄積較多的反彈能量？

　　其實(shí)市場業(yè)績的重分配，正好可以檢視這些平常不明顯的因子，所以現(xiàn)在凡是衰退的組織怪罪雙卡效應(yīng)的有之；覺得錯在公司、上線的有之；趁這個亂局把心思放在找其它機(jī)會的有之；甚至有人開始質(zhì)疑直銷是不是都只有一波的商機(jī)?

　　當(dāng)然不是。直銷是不是只有一波跟行業(yè)的屬性無關(guān)，完全是從事的人操作短線所致。要操作短線，任何行業(yè)都只有一波!現(xiàn)在這樣的變局，不適合再用過去那種麻醉式的運(yùn)作模式，先有業(yè)績再說的經(jīng)營格局來面對了。

　　現(xiàn)在正好是靜下心來，像農(nóng)夫一般努力耕耘的時機(jī)，在組織的田里面去做一些微不足道的事，心里千萬要想著維護(hù)土壤的長期養(yǎng)分，不要只想著這批收割的短期利益，否則到頭來只會荒了土地。

　　在直銷的領(lǐng)域里，有非常寬廣的經(jīng)營選項(xiàng)在等著我們?nèi)グl(fā)掘，去開拓，把現(xiàn)有的資源整合好，運(yùn)用在跟自身核心競爭力相關(guān)的事物之上，用比別人多的耐心長期培養(yǎng)一批能跟公司共同成長的伙伴，彼此擁有共同的價值，才是能不能有第二波，甚至第三波、第四波的關(guān)鍵。

　　我聽說有一個組織最近辦了一個系列性的領(lǐng)袖教育課程，目標(biāo)在提升領(lǐng)袖的經(jīng)營知識和心靈層次，不以業(yè)績做為上課的標(biāo)準(zhǔn)。這就對了!