安利，誰的難題？

　　在十家外資轉型企業“生死大限”來臨之際，作為直銷企業老大的安利公司，能否拿到牌照成為人們關注的焦點。此時，中國政府也必須要做出一個選擇。

　　自直銷立法注定單層次之后，以安利為代表的多層次企業大多還沒拿到牌照。經過了自我轉型和調整、力爭改變環境的努力后，1992年進入中國內地的安利將何去何從，人們拭目以待。

　　兩次轉型“謀生”

　　安利自來到中國，經濟的高速發展使中國迅速成為安利總公司在海外的一個重要市場，但同時政策的因素又使安利中國的直銷之路坎坷而曲折，為了生存它先后經過了兩次轉型。

　　第一次是1998年4月中國政府對直銷“一刀切”，關閉直銷大門后，以安利為代表的十家“外商投資直銷轉型企業”允許轉型，這樣，1998年7月，安利在中國就開始了“店鋪銷售＋雇傭推銷員”的漫長的轉型之路。當年安利的銷售額從1997財年的15億元人民幣跌落到3.2億元人民幣。

　　第二次轉型是在2005年9月《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》頒布出臺后，以多層次直銷模式運營的安利向其經銷人員推出了以“一個不變、兩個堅持、三個全新、四大亮點、十項規范”為主要內容的《業務革新綱要》，為安利在中國的長遠健康發展奠定更加堅實的基礎。此時的銷售額從2004財年的170億人民幣下滑到155億人民幣。

　　根據安利這種新的業務模式，原來的經銷商可以在“銷售代表”和“服務網點”兩個渠道間重新選定身份，而安利原有的經銷商隊伍將逐步退出歷史舞臺。“目前看來，這是安利在中國市場最完美的策略。”美國安利的高級顧問Craig Meurlin這樣評論安利中國的調整。

　　這在行業人士看來，第一次轉型是全面禁止條件下的轉型，第二次轉型，是全面徹底禁止條件下的轉型，第二次更為嚴格，安利也“削足適履”，用一種異于美國總部的傳統模式經營。

　　安利在中國的妥協，并不意味著放棄直銷模式。事實證明，安利在“一刀切”后經歷了7年的適應中國環境和改變經營方式后，成功地堅守住了中國市場，并改變了自己的形象。

　　轉型之后開設的190多家店鋪，增加了消費者對安利的了解；路邊請明星代言的廣告牌，提高了安利在消費者心目中的地位。企業形象的提升、產品更加品牌化，從而促成了整個銷售的提升。美國科特勒營銷集團總裁米爾頓·科特勒曾說，安利等一些外資直銷企業反而是1998年中國傳銷被禁的受益者，碩果僅存的地位使它們在中國獲得獨步天下的清凈的市場環境。

　　為了更適應中國發展，1998年以來，安利對營銷隊伍進行了4次整改；為了與傳統傳銷概念相區別，安利也特意回避了“下線”這個敏感的名詞，改稱“合作伙伴”。與此同時，為了更加本土化，安利在廣州經濟技術開發區新建的新廠區內為“紐崔萊”營養保健食品擴建了4個生產車間，添加了3條“紐崔萊”生產線，讓總占地14.38萬平方米的安利廣州生產基地成為了最高年產值可達200億元人民幣的安利海外第一大生產基地。

　　2003—2004年，安利在中國的業務高歌猛進。很多產品由于原料周期或生產超負荷而供不應求。“我們2004年的最大挑戰是減少產品缺貨。”安利中國區總裁黃德蔭在公司內部宣稱。安利的轉型求生，被很多企業視為“標桿”。安利（中國）董事長鄭李錦芬認為，直銷只是產品到達顧客的一種方式，企業的最終競爭還是體現在產品優質和人性化服務上。