“一般的‘空降兵’，進入新單位的第一件事情，就是‘打掃衛(wèi)生’，把別人的人掃出去，把自己的人裝進來。這并不是一個明智的做法。”在李延亮看來，堅實的中層骨干，和老板正確的方向、共同戰(zhàn)略發(fā)酵，才可能形成最終的戰(zhàn)斗力。

　　“如果是election(選舉)，我一定會贏；但是如果是selection(選擇)，就未必。”李延亮說。

　　在全球五大直銷企業(yè)之一的康寶萊，在大中華區(qū)總裁錢港基于去年8月份匆匆離職之后，銷售副總裁李延亮被認為是最有可能升任的人選，但是公司還是通過獵頭公司廣為尋找更具競爭力的人選。不論何時，對于外資公司來說，只有一個選擇絕不是好的選擇。

　　最終，李延亮與財務總裁共同代管總裁工作。5個月之后，公司業(yè)績比接任時增長40%，李延亮通過“考試”，在去年圣誕節(jié)前得到了“名分”，升任康寶萊中國總裁。

　　由業(yè)績帶來信任——對于李延亮的選擇，符合外資直銷公司的一貫原則。之前，他在這個行業(yè)做了10年，從基層做起，最終成為這個行業(yè)目前的外資公司中唯一的中國本土總裁。打破了“空降高管”的慣例。

　　從“打江山”一路走來，李延亮想做一些改變，讓那批人懂得在企業(yè)中“守江山”的重要性。

　　可以獲得快速提升的行業(yè)

　　30歲，李延亮從一家酒店的前廳經(jīng)理，轉(zhuǎn)行在一家國際知名直銷公司做業(yè)務主任。他的初衷僅是為了獲得在周末休息的機會，雖然事實證明，直銷，是一份異常忙碌的工作。

　　“每天需要與不同的直銷員溝通，接觸不同的人，有些可能根本就是完全不同的背景、工作，年齡跨度也非常大。”入職的前半年，李延亮感覺十分疲憊。“這個行業(yè)怎么需要說這么多話？”這是李延亮當時的疑問。

　　“這個行業(yè)對我的影響很大，讓我從之前的內(nèi)向轉(zhuǎn)為至少愿意與他人進行溝通；人也因此變得樂觀起來。”半年后，李延亮就獲得了一次提拔為“主管”的機會。提拔的速度之快，他自己也沒料想到。

　　1997年，國際上響當當?shù)闹变N公司幾乎全線擠入了中國這個并不成熟的市場，但是中國當時還沒有“直銷”這個行業(yè)。那是直銷行業(yè)的黃金時期。行業(yè)快速膨脹使得李延亮幾乎年年都可以獲得升遷，從青島，到濟南，最終在2001年開始運作整個山東區(qū)域，擁有決策權。

　　“有時候選擇太多，人會分心。但是在當時，一家公司在最初的擴張期，往往可以讓你一直有機會一步步走下去，沒有空去考慮其他的誘惑。”5年后，直銷行業(yè)經(jīng)過1998年禁止傳銷的風潮，處在平穩(wěn)的轉(zhuǎn)型期。李延亮所處的直銷公司，在中國穩(wěn)穩(wěn)坐定了老大的位置。

　　職位隨著公司的平穩(wěn)而逐步固定，對任何一家公司都是如此。

　　“如果是45歲，我不會跳槽了。但是我35歲，還想尋找更大的發(fā)展空間。在大公司，或許你有機會，但是你等不及，或者你的歲數(shù)讓你等不了那么久。”

　　抽空在北大讀完MBA之后，李延亮跟隨前領導進入一家民營直銷企業(yè)。他想嘗試對海外市場的拓展，這家公司正好有這樣的機會。

　　第一輪外資直銷公司在中國“圈地”完成之后，是該民營企業(yè)上場的時候了。他們希望從外資公司中直接獵取有經(jīng)驗的直銷人才。李延亮進入這家公司的時候，正是趕上這一波民營直銷公司崛起的浪潮。

　　“從一家公司的副總監(jiān)升任到另一家公司的總監(jiān)；從副總裁升任到總裁。在一家老公司缺乏上升空間的同時，肯定有一家新公司在旁邊等著，招收他的人馬。這個行業(yè)，不缺少機會。”一個業(yè)內(nèi)人士點評說。

　　但是并非每一個機會都如同看起來那么耀眼。李延亮很快發(fā)現(xiàn)了這家民營企業(yè)對員工的充分不信任。而這種不信任最終導致從外資企業(yè)跳槽過來的整個團隊，再次另謀高就。

　　類似的跳槽“大戲”，在其他公司同樣上演。

　　打江山的那批人

　　看了《投名狀》，不相信兄弟。但是經(jīng)過了從谷底開始的那段時光，李延亮相信“兄弟”，他一直認為，只有打江山的那批人，吃過苦，受過累的，才是真正寶貴的人才。

　　1998年的冬天，山東下著大雪，幾個員工開著一輛貨車，穿著棉大衣去做展示。那年，國家對直銷發(fā)出全國禁令。當時已經(jīng)沒有任何退路，要從零開始，打消顧客對于直銷公司，以及產(chǎn)品的疑慮。

　　“一點一滴地做，總會做起來。”李延亮也穿著棉大衣，站在雪地里給自己的員工鼓氣。說起當初，有些悲壯的意味。“似乎就在一夜之間，平日里十分熱鬧的公司一下子一個人都沒有了。”這種突如其來的寂靜幾乎令人窒息。

　　平時負責管理工作的公司員工在那一階段都成了“售貨員”。每到周末，他們就跑到顧客群集中的地方，做展示，賣產(chǎn)品。“那年，真的是嚴冬。公司一天幾百萬元的損失。就在那樣的情況下，一批人活下來了。事后證明，可以熬過那段日子的員工都非常優(yōu)秀。”

　　2004年12月15日，進入康寶萊的時候，李延亮是中國公司的第二名員工，在總部籌備半年之后，新招來的人馬就需要到山東、江蘇、遼寧、浙江去開拓業(yè)務。李延亮這次選擇去南京開拓業(yè)務。當時，康寶萊是一家太新的直銷公司，在中國是后來者。

　　“一切都是白手起家。”李延亮說。他在一間不足20平方米面積的臨時辦公室里，從找第一名員工開始。
　　3個月之后，招來了六七名員工。每個人都要做“多面手”，同時負責管理、開店、提貨各方面的繁瑣工作。他們每到周末就到超市、大賣場中擺攤，為公司找顧客。因為按照康寶萊的操作慣例，必須要有顧客群的認可，才可能在一個地方開店，并繼續(xù)擴大銷售網(wǎng)絡。

　　“我又開始與大量的潛在顧客溝通，說服他們嘗試我們的產(chǎn)品。”李延亮相信從基層開始，一步步可以打出天下。他說，新公司開拓的時候，就需用這樣的人。

　　打江山的去哪兒了？

　　一家國際知名直銷企業(yè)的中國總裁在下面省市公司巡訪，有一個分公司的經(jīng)理憂心忡忡地問：“我們的人才流失得很厲害，怎么辦？”

　　總裁沒有看這個經(jīng)理，而是扭頭問身邊的人力總監(jiān)：“我們有人才流失么？”

　　這位總裁始終強調(diào)“員工流失”與“人才流失”有本質(zhì)的區(qū)別。但是李延亮不這么認為。

　　在中國，直銷行業(yè)的市場容量被公認為每年500億元。根據(jù)商務部所公布的網(wǎng)上備案，目前有19家企業(yè)獲得直銷經(jīng)營許可，并完成服務網(wǎng)點核查備案。還有更多的企業(yè)在申請直銷牌照的路上。這讓這個行業(yè)始終保持吸納人才的熱情。

　　但是，如何克服發(fā)展激情后的乏力，已經(jīng)成為直銷公司在中國亟待解決的問題，無奈但必須改變。
　　“一般的‘空降兵’，進入新單位的第一件事情，就是‘打掃衛(wèi)生’，把別人的人掃出去，把自己的人裝進來。這并不是一個明智的做法。”在李延亮看來，堅實的中層骨干，和老板正確的方向、共同戰(zhàn)略發(fā)酵，才可能形成最終的戰(zhàn)斗力。

　　但是，目前進入中國的外資直銷企業(yè)的舵手，往往是“空降兵”。同時，從無到有，從小到大之后，一家直銷企業(yè)的員工走了，老板也不甚在乎，因為優(yōu)秀的人太多了。

　　“現(xiàn)在，很多直銷企業(yè)在中國依然沒有成長起來。今后，如果行業(yè)內(nèi)可以形成幾大公司群雄爭霸的局面，那么員工的價值也會相應提升。但是目前，還遠遠沒有達到那種成熟的地步。”李延亮認為這應該是直銷企業(yè)人才流失率略高于其他行業(yè)的原因之一。

　　“我們下了很多功夫去找這些人，去培養(yǎng)他們。公司的業(yè)績提升，往往就是這一批員工又當?shù)�又當媽，吃過苦受過累才得到的。”李延亮說。

　　如果一個員工在一家公司工作1年，那么他對這家公司的留戀時間是1個月；如果工作2年，就是2個月，以此類推。過了這個期限，就很難說原來的老東家對他來說還有感情因素的存在了，這是李延亮的一套理論。

　　“所以我一定會在一個優(yōu)秀員工跳槽之后的1個月之內(nèi)，打2個電話，勸他們回來。”