營(yíng)銷心理學(xué)研究 營(yíng)銷動(dòng)機(jī)管理和SMART目標(biāo)的沖突及解決
發(fā)布: 2009-05-27 08:33:21 作者: 沈宗南 張京宏 來(lái)源: 中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)

《孫子兵法》云:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必?cái) ?SPAN lang=EN-US>”這個(gè)原理應(yīng)用到市場(chǎng)營(yíng)銷心理中,照應(yīng)適用。但這和管理的SMART目標(biāo)是沖突的。如何協(xié)調(diào)和解決兩者關(guān)系?筆者這里和讀者共同切磋,以期拋磚引玉。
一、目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法于需要配置的資源
目標(biāo)是目的的表現(xiàn)形式,是可量化的階段集合。為了達(dá)到目標(biāo),則需要有具體的手段和方法,及相應(yīng)的資源配置。這就是SMART原則。
所謂SMART原則,SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫:
S 就是 specific :意思是設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的時(shí)候,一定要具體——也就是目標(biāo)的法則。
M 就是 measurable :就是目標(biāo)要可衡量,要量化。
A 就是 attainable : 即設(shè)定的目標(biāo)要高,有挑戰(zhàn)性,但是一定要是可達(dá)成的。
R 就是 relevant : 設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。
T 就是 time-based : 對(duì)設(shè)定的目標(biāo),要規(guī)定什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成。
特別注明:有的又如此解釋此原則
——S代表具體(Specific),指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng);
——M代表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;
——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);
——R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察;
——T代表有時(shí)限(Time bound),注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限
SMART原則一 S(Specific)——明確性
所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可,或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。
示例:目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確,因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法,如:減少客戶投訴,過(guò)去客戶投訴率是3%,現(xiàn)在把它減低到1.5%或者1%。提升服務(wù)的速度,使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ),采用規(guī)范的服務(wù)流程,也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。
有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法,我們所說(shuō)的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊?不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改,比方說(shuō),我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。
實(shí)施要求:目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求,使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情,計(jì)劃完成到什么樣的程度。
SMART原則二 M(Measurable)——衡量性
衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的,而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù),作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。
如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量,就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)?”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒(méi)有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量,有時(shí)也會(huì)有例外,比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。
比方說(shuō),“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn),不管誰(shuí)講,也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”?
改進(jìn)一下:準(zhǔn)確地說(shuō),在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn),并且在這個(gè)課程結(jié)束后,學(xué)員的評(píng)分在85分以上,低于85分就認(rèn)為效果不理想,高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。
實(shí)施要求:目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化,不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺,杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。
SMART原則三 A(Attainable)——可接受性
目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬,下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒:我可以接受,但是否完成這個(gè)目標(biāo),有沒(méi)有最終的把握,這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候,下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任:你看我早就說(shuō)了,這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了,但你堅(jiān)持要壓給我。
“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo),然后交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映,這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì),以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程,即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。
定目標(biāo)成長(zhǎng),就先不要想達(dá)成的困難,不然熱情還沒(méi)點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。
實(shí)施要求:目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通,使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿,也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來(lái)“摘桃”的目標(biāo),不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。
SMART原則四 R(Relevant)——實(shí)際性
目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形,一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢(shì),低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件,這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等,以至于下達(dá)了一個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外,可能花了大量的時(shí)間、資源,甚至人力成本,最后確定的目標(biāo)根本沒(méi)有多大實(shí)際意義。
示例:一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是——早餐時(shí)段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升15%。算一下知道,這可能是一個(gè)幾千塊錢的概念,如果把它換成利潤(rùn)是一個(gè)相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個(gè)目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少?這個(gè)投入比起利潤(rùn)要更高。
這就是一個(gè)不太實(shí)際的目標(biāo),就在于它花了大量的錢,最后還沒(méi)有收回所投入的資本,它不是一個(gè)好目標(biāo)。
有時(shí)實(shí)際性需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)衡量。因?yàn)橛袝r(shí)可能領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)投入這么多錢,目的就是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,所以盡管獲得的并不那么高,但打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是主要目標(biāo)。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。
實(shí)施要求:部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合,就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去,使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識(shí)一致,目標(biāo)一致,既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào),也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。
SMART原則五 T(Time-based)——時(shí)限性
目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如,我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核,或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷,而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正,傷害工作關(guān)系,傷害下屬的工作熱情。
實(shí)施要求:目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制,根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急,擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求,定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度,及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況,以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo),以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。
總之,無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo),還是員工的績(jī)效目標(biāo),都必須符合上述原則,五個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是對(duì)部門或科室先期的工作掌控能力提升的過(guò)程,完成計(jì)劃的過(guò)程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。
舉例說(shuō)明
1.關(guān)于“量化”
有的工作崗位,其任務(wù)很好量化,典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo),做到了就是做到了,沒(méi)有做到就是沒(méi)有做到。而有的崗位,工作任務(wù)會(huì)不太好量化,比如R&D(研發(fā)部門),但是,還是要盡量量化,可以有很多量化的方式。
行政的工作很多都是很瑣碎的,很難量化。比如對(duì)前臺(tái)的要求:要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢?
那么解決方法是:接聽速度是有要求的,通常理解為“三聲起接”。就是一個(gè)電話打進(jìn)來(lái),想到第三下的時(shí)候,就要接起來(lái)。不可以讓他再響下去,一面打電話的人等的太久。
前臺(tái)的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來(lái)訪”,做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢?有些員工反映,前臺(tái)接待不夠禮貌,有時(shí)候來(lái)訪者在前臺(tái)站了好幾分鐘也沒(méi)有人招呼——但是前臺(tái)又覺(jué)得盡力了,這個(gè)怎么考核呢?
前臺(tái)有時(shí)候非常忙,她可能正在接一個(gè)三言兩語(yǔ)打發(fā)不了的電話,送快件的又來(lái)讓她簽收,,這時(shí)候旁邊站著的來(lái)訪者可能就會(huì)出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。
那么前臺(tái)應(yīng)該先抽空請(qǐng)來(lái)訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等,然后繼續(xù)處理手中的電話,而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。
又比如什么叫禮貌?應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語(yǔ),不可以在前臺(tái)用“喂”來(lái)接聽,早上要報(bào):早上好,某某公司;下午要報(bào)下午好,某某公司;說(shuō)話速度要不快不慢。
所以,沒(méi)有量化,是很難衡量前臺(tái)到底怎么樣算接聽好電話了,到底接待來(lái)訪了沒(méi)有。
2.關(guān)于“具體”
前臺(tái)的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她,保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)?很模糊。要具體點(diǎn),比如保證對(duì)緊急情況,正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況,又要具體定義:比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。
如果不規(guī)定清楚這些,到時(shí)候大家就會(huì)吵架了。
3.關(guān)于“可達(dá)成”
你讓一個(gè)沒(méi)有什么英語(yǔ)程度的初中畢業(yè)生,在一年內(nèi)達(dá)到英語(yǔ)四級(jí)水平,這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了,這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的;但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊(cè)拿下,就有達(dá)成的可能性,他努力地跳起來(lái)后能夠到的果子,才是意義所在。
4.關(guān)于“相關(guān)性”
畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定,要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián),不要跑題。比如一個(gè)前臺(tái),你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上,就很好,你讓她去學(xué)習(xí)六四格碼,就比較跑題了。
5.關(guān)于時(shí)間限制
比如你和你的下屬都同意,他應(yīng)該讓自己的英語(yǔ)達(dá)到四級(jí)。你平時(shí)問(wèn)他,有沒(méi)有在學(xué)呀?他說(shuō)一直在學(xué)。然后到年底,發(fā)現(xiàn)他還在二級(jí)三級(jí)上徘徊,就沒(méi)有意思了。一定要規(guī)定好,比如他必須在今年的第三季度通過(guò)四級(jí)考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限。
二、市場(chǎng)企圖心的動(dòng)機(jī)管理和SMART的沖突
市場(chǎng)工作者必須要有強(qiáng)烈的企圖心和攻擊性,這種攻擊性往往是瘋狂地,甚至是自負(fù)地。強(qiáng)烈的企圖心背后是“成為….做….擁有”的思維邏輯和心智模式。這和SMART的目標(biāo)管理的思維邏輯“擁有….做….成為”從心智模式和思維邏輯上是有根本性沖突的。但兩者都沒(méi)有錯(cuò)。為什么這么說(shuō)呢?
首先SMART的目標(biāo)管理,主要是針對(duì)規(guī)模,品牌等均已經(jīng)非常穩(wěn)定的規(guī)模化大企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)而研究出來(lái)的共同的規(guī)律,換句話說(shuō),SMART絕對(duì)不是隨便一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)和正在上升狀態(tài)的企業(yè)就可以抄抄使用的,因?yàn)楸尘安煌唧w情況不同。無(wú)疑,SMART是正確的,只是它主要使用的是企業(yè)穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)和企業(yè)成熟穩(wěn)定期的范疇,對(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)的企業(yè)和高速成長(zhǎng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō),SMART的應(yīng)用是有一定程度局限的。相反,對(duì)對(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)的企業(yè)和高速成長(zhǎng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō),“成為….做….擁有”的思維邏輯和心智模式是其成功的重要方式,必須要有高的意識(shí)形態(tài)和動(dòng)機(jī)管理。
其次說(shuō)說(shuō)SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動(dòng)機(jī)管理的思維沖突及應(yīng)用沖突。思維沖突已經(jīng)很明顯,思維邏輯的起點(diǎn)和順序都是截然不同的,核心是在應(yīng)用中的沖突。應(yīng)用中,SMART的目標(biāo)和考核制度配合使用,作為月考核,季度考核等的數(shù)字化目標(biāo),而動(dòng)機(jī)管理所表達(dá)的企圖心,往往非常高,導(dǎo)致考核制度執(zhí)行實(shí)踐中的諸多操作層面的沖突。比如說(shuō)動(dòng)機(jī)目標(biāo)提了6個(gè)億的銷售額,但按SMART實(shí)際的資源和方法下來(lái),最大1個(gè)億。到時(shí)候若按6個(gè)億考核,則世界上則無(wú)任何合格之人。但若沒(méi)有強(qiáng)烈的企圖心和遠(yuǎn)大目標(biāo),企業(yè)狀態(tài)和人員狀態(tài)都會(huì)出奇地平靜,理性,道貌岸然,搞得很有文化和很有修養(yǎng)的樣子,最后就是大家都那么沒(méi)有沖擊地生活,整個(gè)攻擊的狀態(tài)就難以呈現(xiàn),無(wú)法弄起士氣來(lái)。一個(gè)沒(méi)有狀態(tài)和士氣的團(tuán)隊(duì),或者說(shuō)團(tuán)伙,是弄不了事情的。
三、市場(chǎng)企圖心的動(dòng)機(jī)管理和SMART的沖突解決方案:方法論
SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動(dòng)機(jī)管理的思維沖突及應(yīng)用沖突雖然存在,并是現(xiàn)實(shí)的,但是兩者有高度的統(tǒng)一性,統(tǒng)一到方法論上面來(lái)。無(wú)論是SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動(dòng)機(jī)管理,統(tǒng)一在中介環(huán)節(jié)“做”的上面:
SMART的思維邏輯:擁有…做…成為
動(dòng)機(jī)管理思維邏輯 :成為…做…擁有
這方面,筆者的一個(gè)導(dǎo)師曾經(jīng)語(yǔ)重心長(zhǎng)地教導(dǎo)過(guò)筆者,說(shuō)兩者統(tǒng)一點(diǎn)就是做,實(shí)干。在統(tǒng)一于實(shí)干和“做”的基礎(chǔ)上,在方法論上就統(tǒng)一為怎么做、用什么手段和方法做、需要怎么樣的資源、我們是否有實(shí)力和流程可以落地操作等具體問(wèn)題上來(lái)。而“做”的過(guò)程,必須重視三個(gè)方面的問(wèn)題:
第一是戰(zhàn)略和策略的明確;
第二是團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)及責(zé)權(quán)利明確;
第三是各個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)的跟蹤和反饋;
這里面有任何一個(gè)環(huán)節(jié)有小問(wèn)題的話,結(jié)果都會(huì)受到影響。在這些方面,筆者的這個(gè)導(dǎo)師有一句話:“只為成功想辦法,不為失敗找理由”,這里筆者奉獻(xiàn)給讀者。這話背后反映的還是一種思維模式的積極性和行為模式的精進(jìn)性。
四、小結(jié)
世界上沒(méi)有解決不了的沖突,任何有互相聯(lián)系的事物必然有其統(tǒng)一點(diǎn),因?yàn)閺恼軐W(xué)的高度看,矛盾就是對(duì)立統(tǒng)一,不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)立而忽視統(tǒng)一。找到統(tǒng)一點(diǎn)之后,就為執(zhí)行和發(fā)展提供了認(rèn)同的交叉點(diǎn)。兩種社會(huì)制度的對(duì)立性大不大?小平同志不也用了四個(gè)字“一國(guó)兩制”解決了嗎?管理流程制度之間,想象力和科學(xué)之間,永遠(yuǎn)是矛盾的,但同時(shí)根本上又是統(tǒng)一的。管理實(shí)踐到一定高度,就會(huì)發(fā)現(xiàn)科藝相通,許多問(wèn)題就迎刃而解了。本文中的市場(chǎng)企圖心的動(dòng)機(jī)管理和SMART的沖突,也是企業(yè)發(fā)展特定階段的正常矛盾,但本質(zhì)上有統(tǒng)一性,前者是企業(yè)的愿景,后者是企業(yè)的實(shí)際,都有統(tǒng)一的目的性。