局勢(shì)的風(fēng)云變更，恰恰證明了地球是平的這個(gè)論點(diǎn)。

    位于南美洲的委內(nèi)瑞拉，此時(shí)成為國(guó)際媒介關(guān)注的焦點(diǎn)。這方土地，原為印第安人阿拉瓦族和加勒比族居住地。1567年淪為西班牙殖民地。1811年7月5日宣布獨(dú)立，后在南美解放者西蒙•玻利瓦爾的領(lǐng)導(dǎo)下，于1821年6月徹底擺脫西班牙殖民統(tǒng)治。1822年同哥倫比亞、厄瓜多爾和巴拿馬組成大哥倫比亞共和國(guó)。1829年退出。1830年建立委內(nèi)瑞拉聯(lián)邦共和國(guó)。1864年改名為委內(nèi)瑞拉合眾國(guó)。1953年重新定國(guó)名為委內(nèi)瑞拉共和國(guó)。1958年實(shí)行憲政，建立文人政權(quán)。根據(jù)1999年12月生效的憲法，國(guó)名改為“委內(nèi)瑞拉玻利瓦爾共和國(guó)”。

    這片土地，目前比較鬧騰，據(jù)新華社專電稱，1月11日，玻利瓦爾（委內(nèi)瑞拉貨幣）對(duì)美元匯率貶值，牌匯由1：2.15變更為1：4.3。

    貨幣貶值，物價(jià)飛漲，自會(huì)造成大把囤積居奇的投機(jī)份子。有不良商店涉嫌價(jià)格欺詐，哄抬物價(jià)，委內(nèi)瑞拉審查約1000家涉嫌“投機(jī)倒把”的商店，對(duì)619家猖獗者予以關(guān)閉連并罰款。

    貨幣貶值本是非常態(tài)的反經(jīng)濟(jì)危機(jī)、刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展的激進(jìn)手段，但在國(guó)家權(quán)益與商業(yè)利益的沖突對(duì)抗中，劍拔弩張起來。

    Exito連鎖超市關(guān)門24小時(shí)，盡管這家超市有著三家法國(guó)控股的背景。

    同樣是個(gè)“杯具”的還有雅芳的委內(nèi)瑞拉分公司，做為美國(guó)化妝保養(yǎng)品巨頭，雅芳的總銷售額在委內(nèi)瑞拉，比例要比其他同行更大。

    受到銷售業(yè)績(jī)拷問的，還有高露潔棕欖（Colgate-Palmolive ），作為家庭和個(gè)人消費(fèi)品行業(yè)巨頭，雅芳、高露潔不得不面臨的拷問是——

    作為南美最大石油生產(chǎn)國(guó)的委內(nèi)瑞拉，石油價(jià)格下跌影響經(jīng)濟(jì)陷入衰退。這給委內(nèi)瑞拉貨幣貶值埋下了內(nèi)因，對(duì)于雅芳（Avon）等單一個(gè)體來說，一時(shí)間，消費(fèi)者的購(gòu)買力下降，雅芳產(chǎn)品被客觀抬高，嚴(yán)重打擊分公司的營(yíng)運(yùn)，銷售收入遭受巨大損失。

    于情于理，雅芳（Avon）沒有理由，不驚慌失措。陷入經(jīng)濟(jì)巨大的變革，對(duì)于遠(yuǎn)離美國(guó)本土，孤軍戰(zhàn)斗在委內(nèi)瑞拉的雅芳（Avon）分公司來說，真是冰火兩重天，面臨巨大的挑戰(zhàn)。

 　 退市陰霾

    委內(nèi)瑞拉貨幣貶值或遭受最大損失，業(yè)績(jī)跌停到一個(gè)最極限的階段，雅芳（Avon）分公司極可能面臨退市的風(fēng)險(xiǎn)。退市并不稀奇，君不見，谷歌中國(guó)近期不在嘀咕著退市吧，還引發(fā)了場(chǎng)場(chǎng)深刻的討論，谷歌中國(guó)退市是目前最熱的話題。

    “做為商業(yè)機(jī)構(gòu)，企業(yè)開開關(guān)關(guān)，進(jìn)進(jìn)退退，生生死死，本是常態(tài)。但一旦陷入退市陰霾的風(fēng)暴下，企業(yè)的沉沒成本是相當(dāng)巨大的。”知名培訓(xùn)師、日本直銷文化研究者牟驛婷女士認(rèn)為。

    她也列舉了一些，我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的一些日資的直銷公司，因?yàn)楦鞣N外在內(nèi)在原因，在臺(tái)灣公平交易局的法規(guī)的嚴(yán)格監(jiān)管下，選擇了銷聲匿跡地退市，從臺(tái)灣市場(chǎng)上走人，跑路，結(jié)果是造成了惡劣的影響。

    這樣的沉沒成本事實(shí)是巨大的，不但傷害了經(jīng)營(yíng)者的信心，同時(shí)，也令社會(huì)產(chǎn)生了戒備心理，以后再想突破市場(chǎng)，重新起盤，就難上加難了。

    在中國(guó)大陸，1998年因?yàn)?SPAN lang=EN-US>“一刀切”的原因，很多在中國(guó)開業(yè)的外資企業(yè)都選擇了退出，這中間的沉沒成本自不需多言。

    事實(shí)上，同為跨國(guó)直銷巨頭，自家的情況不同，因?yàn)楦鞣N原因，選擇了在中國(guó)退市。

    由于退市是突變的，很少有公共關(guān)系和后續(xù)管理良性跟進(jìn)的，也極少數(shù)有保持平穩(wěn)過渡，這肯定是造成了巨大的影響。

    也就是在這樣的退市狂潮中，成就了安利，安利在98年的退市狂潮中，不但加強(qiáng)投資，而且接受了很多退換的產(chǎn)品。一進(jìn)一退，方顯英雄本色。

    勇過五關(guān)

    在國(guó)際商務(wù)越來越頻繁的今天，跨國(guó)企業(yè)在異地開設(shè)分公司，已經(jīng)成為常事。

    中國(guó)直銷市場(chǎng)迅猛發(fā)展，以天獅、三生、月朗為代表的本土巨頭，也紛紛走出國(guó)門，在異國(guó)他鄉(xiāng)開設(shè)分公司，穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

    他山之石，可以攻書。

    如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，管理控制，需要跨國(guó)直銷企業(yè)勇過五關(guān)。

    第一關(guān)，要有政治意識(shí)。

    政治牌是一張不可亂用、不可不用的關(guān)鍵牌，公關(guān)時(shí)的政治意識(shí)總給人牽一發(fā)而動(dòng)全身的感覺。

    沒有任何地方的領(lǐng)導(dǎo)者希望，轄區(qū)內(nèi)的跨國(guó)企業(yè)尾大不掉，不聽指揮，成為獨(dú)立王國(guó)，

    招來女婿餓死兒子，后果就是跨國(guó)企業(yè)在他鄉(xiāng)夢(mèng)斷，最后只能斷尾求生。

    舉一個(gè)柯達(dá)得例子，正是因?yàn)闈M足了政府的需求，最終為自己贏得了中國(guó)市場(chǎng)。

    柯達(dá)是打政治牌的一把好手。以向中國(guó)感光企業(yè)提供先進(jìn)技術(shù)，并出資12億美元救活幾個(gè)瀕臨倒閉的合資企業(yè)為代價(jià)，換得三年內(nèi)不得讓國(guó)外企業(yè)在中國(guó)辦同樣的感光廠的政府承諾。

    據(jù)此，柯達(dá)借政府的力量干掉了富士。富士之死，是因?yàn)椴豢限D(zhuǎn)讓先進(jìn)技術(shù)，只提供設(shè)備。感受到政府為難之情的柯達(dá)賣了技術(shù)的面子，卻贏得了整個(gè)世界。

    同樣是在委內(nèi)瑞拉，桀驁不馴的希爾頓酒店，走到了淪為接管的命運(yùn)，這無疑不令人深思。     　　 
    第二關(guān)，把握經(jīng)濟(jì)局勢(shì)。

    世界經(jīng)濟(jì)局勢(shì)動(dòng)蕩不安，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的歷史潮流，各國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系日益緊密，相互的依存度也日益增大。

    各大本土直銷企業(yè)走出國(guó)門，進(jìn)一步擴(kuò)大開放，是必然的趨勢(shì)。

    中國(guó)企業(yè)“走出去”有四個(gè)步驟：一是在境外尋找產(chǎn)品的銷售代理，二是在境外開設(shè)以銷售為主的辦事處，三是在境外獨(dú)資或者合資設(shè)立公司，四是實(shí)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司。

    第三關(guān)，尋找杰出人才。

    人力資源特別高素質(zhì)的人才是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的要素，人力資源的合理配置和結(jié)構(gòu)性優(yōu)化可以大大增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。我國(guó)本土直銷企業(yè)開拓海外市場(chǎng)，需要要具有國(guó)際視野、先進(jìn)管理理念和對(duì)海外社會(huì)發(fā)展有深刻了解的企業(yè)管理人才。

    又如上文提到的柯達(dá)，正是找到了對(duì)中國(guó)諳熟的葉鶯，她傳達(dá)了是中國(guó)政府鼓勵(lì)柯達(dá)進(jìn)軍中國(guó)，實(shí)現(xiàn)全行業(yè)合資從而挽救中國(guó)感光行業(yè)這樣一種堅(jiān)定的一種立場(chǎng)�！�

    人性化經(jīng)營(yíng)管理、恪守社會(huì)責(zé)任的積極方面，在優(yōu)秀人才身上可以體現(xiàn)。

    柯達(dá)模式的成功所帶來的深遠(yuǎn)影響是顯而易見的，1996年，中國(guó)還是柯達(dá)膠卷的第十七大市場(chǎng)，2001年就上升為僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)，而柯達(dá)的高層預(yù)計(jì)，五年之后中國(guó)將變?yōu)榭逻_(dá)在世界的第一大市場(chǎng)。

    第四關(guān)，熟悉風(fēng)土人情。

    思科中國(guó)區(qū)總裁杜家濱有一句名言，“其實(shí)，任何一家跨國(guó)公司都不應(yīng)該忽視對(duì)當(dāng)?shù)馗鞣N特殊文化的研究。”

    他本人正是跨國(guó)企業(yè)“本土化”的高手。例如，在思科，美國(guó)總部所有的高管人員都知道“三個(gè)代表”的具體含義。

    熟悉分公司運(yùn)營(yíng)地的風(fēng)土人情，跨國(guó)直銷公司必須用心良苦。了解投資辦廠的政策環(huán)境、法律制度以及那里的風(fēng)土人情，學(xué)習(xí)借鑒。

    第五關(guān)，建立長(zhǎng)期信心。

    長(zhǎng)期信心，是一個(gè)極為重要的“比較優(yōu)勢(shì)”。

    在擴(kuò)大內(nèi)需的政策刺激之下，中國(guó)居民消費(fèi)能力將有所增強(qiáng)，為跨國(guó)公司創(chuàng)造出更大的市場(chǎng)。也具備了培養(yǎng)自己跨國(guó)公司的實(shí)力，本土直銷公司走出去，恰逢其時(shí)。

    建立長(zhǎng)期信心，可以提升本土直銷公司在全球的話語(yǔ)權(quán)。