把在攜程、藝龍和金融界被證明行之有效的呼叫中心+數(shù)據(jù)庫銷售模式引入保健品行業(yè)，并嫁接廣告轟炸，讓一個日薄西山的行業(yè)馬上起死回生，暴利堪比房地產(chǎn)開發(fā)商

　　規(guī)模不斷增長，贏利仍然遙遙無期，這是當下中國很多電子商務(wù)網(wǎng)站(B2C)的真實寫照，從當當?shù)骄〇|商城，這些壽命已經(jīng)不短的網(wǎng)絡(luò)明星依然需要用時間和投入來證明自己。但是，有一個電子商務(wù)市場卻正在通過類似“鼠標+水泥”的方式，以每年100%以上的速度迅猛成長，更重要的是，它在極大降低了傳統(tǒng)銷售成本的同時，也獲得了相當高的利潤率。

　　這就是保健品的電子商務(wù)生意。一個常見的情景是，當一個患有高血壓的中老年人在《參考消息》上看到某保健品廣告，上面的高血壓病人必不可少的血糖儀只需幾十元，如果到藥店買則需要數(shù)百元。而一旦他撥通了廣告上的銷售電話，保健品B2C公司經(jīng)過培訓的一批巧舌如簧的電話銷售員，會極力說服中老年人成為會員，通過購買商品來收取數(shù)千元的會員費，并在日后通過電話回訪、郵寄會刊、發(fā)送郵件等方式“刺激”這些會員每年重復(fù)購買。

　　推廣費用低，產(chǎn)品進價便宜，消費者重復(fù)購買率高，保健品B2C公司可以輕松地獲取高額利潤。某種程度上，一個咨詢電話的打進，就是一個吸金歷程的開始。

　　以這個行業(yè)的龍頭老大益生康健公司為例，它用四年左右的時間創(chuàng)造了中國電子商務(wù)領(lǐng)域的一個贏利神話：2005年，它還是一個尋醫(yī)問藥的普通網(wǎng)站，年虧損2000多萬元；2006年轉(zhuǎn)型電子商務(wù)領(lǐng)域，當年營收即達9000多萬元；2007年約4億元；2008年近7億元，毛利50%~60%，純利超過30%。

　　從益生康健跳槽出來的高管先后復(fù)制其模式，家家樂購、上海禾健、康陸網(wǎng)等保健品B2C公司，無一例外地在這個行業(yè)收獲著野蠻成長。這些公司的高管在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時都認為，在保健品行業(yè)做電子商務(wù)絕對“有搞頭”。

　　殺手锏之一：極大拉低廣告成本

　　現(xiàn)在已經(jīng)將規(guī)模做到7億元的益生康健曾屢經(jīng)劫難。

　　成立于1994年的益生康健最初只是一個尋醫(yī)問藥的資訊網(wǎng)站，后來逐漸代理一些醫(yī)藥保健產(chǎn)品。2000年，在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)火熱的年代，益生康健曾獲得IDG 1000萬美元的投資，當時的名字叫“中科西靈”。“(2000年)那一把，一人賠了幾千萬進去。”原益生康健創(chuàng)始人、現(xiàn)家家樂購CEO曾洪告訴《創(chuàng)業(yè)家》，幸虧拿到的投資有一半都買了產(chǎn)品，否則什么都沒有了。后面還有一句他沒有說出來，一直到2005年益生康健還虧著2000多萬元，員工僅70~80人。

　　此時的益生康健是中國保健品行業(yè)的一個縮影。在經(jīng)過了十幾年的野蠻成長之后，這個行業(yè)的可持續(xù)性被打上了一個大大的問號。首先，由于魚龍混雜，夸大功效的宣傳，從聲譽上敗壞了保健品的本來特質(zhì)。其次，整個行業(yè)越來越呈現(xiàn)出贏家通吃的趨勢，以腦白金為代表的電視明星憑借雄厚的實力占據(jù)了最主流的傳播渠道。最后，國家有關(guān)部門在2005年前后出臺了一系列法規(guī)政策，開始嚴格審核保健品的廣告投放資格。

　　“其實，對我們來說，觸底反彈的機會也來了，”時任益生康健高管的曾洪回憶說，“從那時起，益生康健開始轉(zhuǎn)型專注于電子商務(wù)。”他們很快發(fā)現(xiàn)了三個行業(yè)“漏洞”：第一，之前的保健品生意雖然好做，但大多是“一錘子的買賣”，顯然這與過度炒作概念有關(guān)；第二，國家并不是禁止了保健品的媒體投放資格，而是反對虛假宣傳；第三，正因為如此，媒體上開始有大量的閑置版面。

　　把這三個“漏洞”聚焦到一塊，其實就是一個機會：如果不把廣告的重心放在夸大功效上，而是低價策略上，不也能“鉆”政策的空子從而吸引消費者嗎？這個問題的關(guān)鍵點在媒體，特別是那些有大量閑置版面的都市報。如何以最少的錢打通這個關(guān)節(jié)，就成了這門生意能否做下去的唯一變數(shù)。

　　提到益生康健模式，不能不提到媒體分賬。正是媒體分賬體系的建立讓益生康健以極低的成本啟動了市場，吸引眾多消費者，實現(xiàn)了高速發(fā)展。

　　現(xiàn)任九櫻天下(北京)信息技術(shù)有限公司CEO張斌是媒體分賬系統(tǒng)的創(chuàng)造者。2006年年初，曾在1996年~1998年間追隨過史玉柱賣腦黃金，后來又見證了美商網(wǎng)倒掉的張斌帶著其潛心研制的媒體分賬系統(tǒng)進入益生康健，出任營銷總監(jiān)。

　　典型的媒體分賬合作模式如下：益生康健和報社共同協(xié)商好閑置版面的價值，隨后益生康健不花一分錢在媒體提供的版面上投出廣告。如果消費者看廣告產(chǎn)生訂購行為，那么益生康健把消費者第一次和今后(時間長度雙方協(xié)商)重復(fù)消費產(chǎn)生的銷售額都按照比例返回給報社。益生康健給媒體的分賬比例一般是18%。

　　張斌開發(fā)的媒體訂單監(jiān)測系統(tǒng)解除了媒體的顧慮。媒體通過安排人員隱匿地按照廣告信息訂購產(chǎn)品，可以查看企業(yè)會不會修改訂單信息，以減少和報社的結(jié)算收入。結(jié)果，媒體發(fā)現(xiàn)每次測試的訂單信息都第一時間出現(xiàn)在監(jiān)測后臺中，而且訂單的實際情況(是否執(zhí)行或者作廢)都實時準確顯現(xiàn)在后臺系統(tǒng)中。“只要一演示，沒有媒體老總不被震住的。”張斌說。

　　2006年益生康健和十幾家媒體建立了媒體分賬合作關(guān)系，2007年是80多家，2008年上升到300家。

　　舉個例子，比如北京的《京華時報》承諾一年拿出10個半個版的廣告(每半個版價值2萬元)，與益生康健合作分賬，分賬周期是3年。按照一般的策劃水平，每次廣告能帶來80個消費者，這些消費者首次購買的金額一般平均為200元。如果消費者重復(fù)購買年貢獻金額為2000元，那么第一年益生康健從這家報紙就獲得了800個新消費者，他們產(chǎn)生的首次消費金額為200×800=160000元；第一年重復(fù)消費產(chǎn)生的金額為800×50%×2000=800000元；第一年產(chǎn)生的銷售額是160000+800000=960000元，媒體獲得分賬收入960000×18%=172800元，投入是20000×10=200000元，純收益為172800-200000=-27200元。

　　顯然，如果這家報紙只和益生康健分賬一年，從理論上講，《京華時報》是虧的。但它第二年、第三年都會獲得由自己吸引過來的消費者重復(fù)消費所產(chǎn)生的銷售收入的18%分成，也即獲得800×50%×2000×18%=14400元收入。如此，這家報紙三年共獲得172800+14400+14400=460800元，減去200000元投入，凈賺260800元。

殺手锏之二：虛擬店+呼叫中心

　　媒體分賬模式極大地降低了網(wǎng)上銷售保健品的廣告成本。“傳統(tǒng)模式下不僅廣告成本高，而且在投放巨資做廣告的同時，還必須保證線下較高比例的鋪貨量。”前藝龍華東區(qū)總經(jīng)理、現(xiàn)家家樂購總裁唐挺告訴《創(chuàng)業(yè)家》，“現(xiàn)在好了，這兩個問題都解決了。”

　　但是，千萬不要以為這種模式僅僅是為了降低廣告成本。“傳統(tǒng)的保健品行業(yè)是為客戶消費而付出廣告費，我們是為了獲得會員而投入廣告，”唐挺說，“其實我們投的廣告80%以上不能單純叫廣告。如果我們的模式非得跟傳統(tǒng)模式做對比的話，我們也在開店——我們的店是虛擬的，我們把我們的店開在紙媒、網(wǎng)絡(luò)上，我們每天開無數(shù)的品牌店。用戶看到我們成千上百的虛擬店后，不需要跑到傳統(tǒng)店面去購買，一個電話就可以到我們大本營訂貨。”

　　一般而言，傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)在投廣告之前要保證產(chǎn)品在渠道上有80%~90%以上的鋪貨率，否則廣告投下去就要虧損。“每天我們都可以看到各個虛擬品牌店的經(jīng)營業(yè)績，虧的店可以關(guān)掉，好的店可以繼續(xù)加大投入。傳統(tǒng)企業(yè)不可能看到哪個實體店面生意不好就關(guān)掉。這是很本質(zhì)的區(qū)別。”唐挺說。

　　在益生康健、家家樂購等B2C性質(zhì)的保健品公司，都有一套非常完善的后臺數(shù)據(jù)對用戶的消費行為進行實時跟蹤、分析。曾洪說，在家家樂購，“可從后臺數(shù)據(jù)看到用戶消費行為，可隨時調(diào)整我每一個虛擬店的銷售策略。今天打魚油不行了，明天可以打蜂膠。我們是多品牌的銷售平臺。很多傳統(tǒng)企業(yè)是根據(jù)產(chǎn)品生命周期來決定廣告和銷售策略——我這產(chǎn)品準備做3年，那必須要做銷售額，投進去虧就虧，賺就賺。而保健品的電子商務(wù)模式看重的是用戶生命周期，我們有幾百種產(chǎn)品，死一種產(chǎn)品無所謂，我只要將用戶生命周期保持長，那我整個發(fā)展就沒有問題。”

　　“保健品行業(yè)里，用戶生命周期比產(chǎn)品周期長很多。在保健品行業(yè)，產(chǎn)品生命周期能超過5年的很少，像腦白金那么成功的產(chǎn)品現(xiàn)在也在走下坡路。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

　　無論是益生康健還是家家樂購，在媒體打廣告之前，首先要做的是建設(shè)一套CRM(客戶管理)系統(tǒng)和呼叫中心座席。CRM系統(tǒng)建設(shè)價格從幾萬到幾百萬元不等，而呼叫中心座席如果是一百位左右則需要幾十萬元。

　　靠呼叫中心來做銷售，攜程、藝龍和金融界都有過成功的先例，但那都是賣相對簡單和標準化的產(chǎn)品。而保健品行業(yè)由于數(shù)十年的過度開發(fā)，導(dǎo)致整個行業(yè)誠信缺失，市場上光有正式批號的產(chǎn)品就有數(shù)千種，消費者真?zhèn)坞y辨，良莠難分，想買卻又不敢買保健品。因此，用呼叫中心模式俘獲保健品的消費者不容易，“要在基礎(chǔ)服務(wù)和專業(yè)服務(wù)上下功夫。”王冬說。

　　為消費者提供專業(yè)服務(wù)的任務(wù)就落在呼叫中心員工身上。很難想象，那些看起來只有20歲左右的小伙子和小姑娘怎么能說服閱歷深厚得多的中老年人購買大量的保健品，靠的是魔鬼訓練和嚴酷考核。

　　同樣做保健品生意的康陸網(wǎng)的呼叫中心的一位員工告訴《創(chuàng)業(yè)家》，剛招進來的新員工，首先進行一個星期的培訓，內(nèi)容涵蓋產(chǎn)品知識、銷售話術(shù)、病理等三大方面。培訓后的新員工經(jīng)過筆試等考核后會淘汰50%。

　　而益生康健新招的員工經(jīng)過初級培訓后往往被安排做陌生電話拜訪：扔給新員工一堆購買來的會員數(shù)據(jù)(10萬個數(shù)據(jù)只要1000元)，新員工如果打500個電話能有50個成交就算合格。由于這些數(shù)據(jù)已經(jīng)被轉(zhuǎn)賣過很多次，有效數(shù)據(jù)少，即便數(shù)據(jù)是真實的，但對方也已被很多電話銷售人員撥打過，不勝其煩，成功率極低。“往往招進來100人，能留下1個合格的就不錯了。”張斌說。

　　經(jīng)過如此磨練后，合格的新員工被安排到前臺或者后臺進行工作。所謂的前臺是指接聽媒體熱線，而后臺則包含訂單處理、回訪和咨詢?nèi)齻�方面。

　　張斌介紹，益生康健一般用廣告產(chǎn)品(具有殺傷力低價的流行產(chǎn)品——如1元1瓶的魚油和優(yōu)質(zhì)的新奇特的產(chǎn)品)加上好的策劃，吸引消費者看到廣告后打進咨詢電話。前臺接線員的任務(wù)是在最短的時間內(nèi)了解消費者的需求，并促成其第一次購買。接線員在跟消費者溝通需求的基礎(chǔ)上極力推薦消費者購買相關(guān)保健品產(chǎn)品，并盡量讓其購買可服用時間更長的產(chǎn)品。

　　以更多優(yōu)惠和折扣為誘惑，推薦消費者成為會員是接線員重要的工作之一，如在益生康健，消費者要成為鉆卡會員需要一次性預(yù)存3000元或者購物累計金額5000元，而要成為VIP會員則需一次性預(yù)存3000元或購物累計金額8000元。

　　前益生康健策劃總監(jiān)溫承宇介紹這樣做的原因：保健品要讓消費者覺得有效果，需要服用一定時間；況且其購買產(chǎn)品多意味著企業(yè)后期能以客戶回訪等名義推廣更多的新產(chǎn)品；爭取消費者成為會員會增加用戶黏性。

　　在家家樂購，真正來自網(wǎng)上銷售的業(yè)務(wù)比重僅僅為20%(其中還有一部分是通過淘寶的分銷平臺實現(xiàn))，大部分還是來自呼叫中心。家家樂購總裁唐挺透露，如果每個月底薪加提成不能拿到3000元的員工要被淘汰。這就意味著家家樂購呼叫中心員工人均每月至少完成13萬元左右任務(wù)。

　　在益生康健，主要通過 DM(會刊)、電子郵件、短信、電話回訪等方式來刺激消費者重復(fù)購買。其中DM+電話回訪被認為是最有效的組合。一本DM制作成本2元左右，加上物流成本，總成本在3~4元。DM的直接轉(zhuǎn)化率不算高，只有15%左右，但 “如果沒有DM打頭陣，電話回訪人員連與會員溝通的理由都沒有”。張斌說。

　　根據(jù)益生康健的經(jīng)驗，給那些從來沒有購買過益生康健產(chǎn)品的新會員遞送的DM要加上公司介紹、獲得獎項等，以獲取新用戶的信任；而遞送給已在益生康健購買過產(chǎn)品的會員的DM則可略去公司介紹的內(nèi)容，突出新產(chǎn)品、折扣活動等信息。

　　曇花一現(xiàn)？

　　有趣的是，益生康健的成功卻反過來導(dǎo)致了益生康健高層的大量流失，每個高層會帶走一批會員數(shù)據(jù)，創(chuàng)辦一個和益生康健直接競爭的公司。

　　2008年年初，已于2007年年底離開益生康健的曾洪和唐越(藍山資本合伙人、藝龍創(chuàng)始人)、唐挺(唐越的親兄弟)以及其他股東一起投資了幾千萬元開始組建家家樂購，模式和益生康健一模一樣。

　　“我從益生康健離開后本想退休算了，唐越等人找到我，希望一起做。”曾洪說，模式是現(xiàn)成的，利潤空間蠻大，那就做吧。現(xiàn)在，家家樂購已成為僅次于益生康健的保健品B2C公司，年營收規(guī)模達6000萬~7000萬元。

　　2008年年初，曾在聯(lián)想工作、開辦過招商網(wǎng)站3158的彭影聯(lián)合戰(zhàn)健濤獲得了同樣投資了益生康健的投資人上千萬元的投資，做一個更偏向網(wǎng)絡(luò)媒體分賬的保健品B2C公司康陸網(wǎng)，彭影出任執(zhí)行總裁。

　　而2008年年初從益生康健離開的張斌到處販賣其媒體分賬系統(tǒng)，兩個月就以每套40萬元的價格售賣了8套，批量制造了京隆堂等保健品B2C公司。據(jù)不完全統(tǒng)計，從2007年下半年到2008年上半年，冒出了20多家模仿益生康健的公司，“大家都以為這種模式簡單，拿貨便宜，打個廣告，接個電話就賺錢了。”曾洪稱，現(xiàn)在做這種模式的門檻已不低了。

　　雖然擁有相關(guān)批文的保健品有幾千種，可以低到2折的價格進貨，但由于保健品B2C公司的增加，媒體廣告版面競爭激烈，媒體不愿意再跟企業(yè)采取純分賬模式，最低限度也需保底+分成，媒體成本相應(yīng)提高。

　　現(xiàn)實情況是，這個行業(yè)的關(guān)鍵在于資源整合能力和流程運作效率，也即產(chǎn)品、策劃、媒體、呼叫中心、物流、消費者(會員制)的整個鏈條配合。這顯然不是那些模仿益生康健的公司能輕松解決的。