1888年，廣東南水，貧寒青年李錦裳第一次在自家店鋪掛上“李錦記”的招牌。李錦記最初專心做蠔油，如今傳到家族第四代手中，已覆蓋調味品、保健品等多個領域。

　　“李錦記122年歷史，發展不是一帆風順的。”在李錦記工作將近17年的“老臣”黃秉玉告訴《中國經營報》記者。

　　企業傳到第二代、第三代時，親兄弟、堂兄弟之間曾兩次爆發股權爭奪戰，家族四分五裂，企業落到負資產的境地。

　　1972年出任公司主席的第三代掌門人李文達，決心探索家族企業長青之道。上世紀80年代，李文達的五位子女相繼學成回到香港，逐漸成為李錦記的中堅力量。家族目前共有26位成員，李錦記逐漸成為一個家族企業傳承的成功樣板。

　　家族委員會：強化家族觀念

　　黃秉玉有一個特別的頭銜“李錦記家族企業群體事務部總監”。黃秉玉說，這個部門是李錦記家族承擔社會責任，為服務于國內的家族企業而設，他們的工作不涉及李錦記家族內部的事情，不再參與企業的經營管理。

　　黃秉玉告訴記者，2003年，李錦記成立了“家族委員會”，是公司最重要的決策機構。家族委員會的核心職能，就是研究怎樣治家。包括化解家族矛盾。企業的經營和管理，則不是家族委員會關心的內容。從家族制度建設，到下一代培養，都是委員會工作的范疇。

　　李錦記家族委員會每季度召開一次會議，會期四天。家族成員必須趕到一起開會，雷打不動。會議首日，每人介紹自己，包括自家的孩子和家庭情況；第二、第三日，討論各項家族建設的議題；到了第四日，所有的配偶被邀請參加會議，向他們通報前幾天會議通過的內容公司的方方面面，以便當好“賢內助”，做到“心一致，行動一致”。

　　黃秉玉介紹說李錦記家族委員會組織會議的一個標準是“要爽、要好玩”，要讓家族成員處在與董事會完全不同的輕松的家庭氛圍中。

　　家族委員會的成員，必須都是“血親”，如今包括李文達夫婦和5位子女在內，共有7名核心成員。必須具備李錦記思利及人的核心價值觀，懂得換位思考，關注對方感受，要有“直升機思維”——以大局為重。

　　黃秉玉說，家族委員會希望家族成員不斷強化家族的意識，懂得“我們>我”，“家族>家庭”。

　 家族憲法：從小培養家族成員

　　李錦記還有一部帶有神秘色彩的“家族憲法”。

　　黃秉玉透露，李錦記家族憲法規定，只有有血緣關系的家族成員，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，學成之后必須在外面工作三到五年，通過正常的應聘程序，才能回公司。

　　新進入公司的家族成員，不會立刻坐上高職位，而是根據他本人的能力，賦予適當的崗位。一旦違反了公司規定，也一樣會遭到辭退。

　　家族憲法還規定，董事會主席必須由血緣關系的家族成員擔任，兩年選舉一次，可連任。而董事會除家族成員外，也可以請非家族成員加入。

　　家族憲法也非一成不變，黃秉玉透露，對于憲法條文的制定和修改，需要家族委員會成員75%以上的支持率才能通過，而一般性的決議的訂立和修改則過半數就可以了。

　　在家族憲法還沒覆蓋的階段，李錦記還有一個“超級媽媽小組”。家族里的媽媽們每個月碰一次面，交流對孩子的教育，從小為孩子灌輸家族的理念和價值觀。每年李錦記會組織全家族旅行，家族學習與發展中心組織第五代的孩子們到清華學習班，學習中國的經濟、歷史、地理乃至普通話。

　　黃秉玉表示，這樣的做法是為了培養下一代產生對家族事業的認同感、使命感。

　　放權給職業經理人

　 如今李錦記的管理層，是家族成員和外來經理人的組合。記者從李錦記公司了解到，李文達夫婦共有四子一女，均在李錦記家族委員會中擔任核心工作。其中二兒子李惠雄和四兒子李惠森，分別掌握著李錦記調味品和健康產品兩大塊業務。李家的第五代共有十四人，最年長的一位剛剛大學畢業，還沒有進入公司。

　 錦記創業早期，產品以海外銷售為主，近年來目光轉向內地。現在大陸的大連、福建、廣州、江門等地設有廠房。

　 黃秉玉告訴記者，對于李錦記CEO和其他管理層的人選，家族沒有門戶之見，希望在全世界“找到最好的人來做”。

　 曾為李錦記做過培訓的快速消費品營銷專家陳小龍告訴記者，從2007年起，李錦記從其他快速消費品行業引進了很多經理人，而發揮作用最大的，是現任全球CEO蘇盈福。

　 一個有名的故事是，蘇盈福在李錦記剛一上任，就做了一個PPT，告訴員工不必為了琢磨新領導而浪費時間，他的管理風格就是“狠”，要“殺盡官僚”。

　 中糧集團福臨門事業部總監陳豪告訴記者，李錦記家族在管理上敢于對職業經理人“放權”，老板并不是事必躬親，他們樂于引進來自世界五百強的職業經理人。而對員工，有著獨到的家族式管理方式，員工的工資待遇不遜于歐美企業，在企業的文化建設上也投入不菲。