剛剛起步的中國(guó)企業(yè)慈善基金會(huì)，或許可以從西方相對(duì)成熟的先行者那里獲得啟發(fā)，去探索自己未來(lái)的發(fā)展之路。

　小陳發(fā)現(xiàn)她自己有近乎1/3的工作時(shí)間都在處理和公司基金會(huì)相關(guān)的事情。她每周都要致電上海復(fù)旦大學(xué)附屬兒科醫(yī)院的社會(huì)發(fā)展部，跟院方協(xié)商本周志愿者派遣事宜，規(guī)劃并組織每周三志愿者活動(dòng)主題，并提前一個(gè)月把活動(dòng)規(guī)劃提交到兒科醫(yī)院。當(dāng)然，六一、中秋等傳統(tǒng)節(jié)日她還要安排基金會(huì)理事去兒科醫(yī)院探望患兒。

　　2008年11月，如新集團(tuán)攜手上海慈善基金會(huì)，復(fù)旦大學(xué)附屬兒科醫(yī)院成立了“如新中華兒童心臟病基金”，項(xiàng)目總額1000萬(wàn)元人民幣，分10年每年支付100萬(wàn)元人民幣給兒科醫(yī)院，幫助先天性心臟病患兒做康復(fù)手術(shù)。

　　小陳是如新集團(tuán)中國(guó)區(qū)市場(chǎng)部員工，她的本職工作是負(fù)責(zé)公司內(nèi)外部溝通及市場(chǎng)推廣，并不因?yàn)樗�承�?dān)了更多的基金會(huì)工作而有所減輕。“這都是該做的啊。”基金會(huì)的事務(wù)讓小陳對(duì)自己的日常工作充滿了成就感。

　　成立企業(yè)公益基金會(huì)并納入公司日常管理，如新集團(tuán)并不是唯一這么做的企業(yè)。而如何把錢花得恰到好處，既創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值又最大限度地推動(dòng)公司發(fā)展，跨國(guó)公司在這方面的實(shí)踐頗有可借鑒之處。

　　戰(zhàn)略慈善

　　上世紀(jì)90年代，戰(zhàn)略大師邁克爾·波特提出企業(yè)慈善行為三階段的觀點(diǎn)：公共義務(wù)、博取好感以及戰(zhàn)略性捐贈(zèng)。INSEAD商業(yè)道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任講座教授克雷格·史密斯提出 “新企業(yè)慈善行為”論：企業(yè)需要對(duì)特定的社會(huì)公益事業(yè)和活動(dòng)做出長(zhǎng)期承諾，提供現(xiàn)金捐助，使企業(yè)與捐贈(zèng)對(duì)象之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在開(kāi)展慈善活動(dòng)的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)慈善行為的可持續(xù)性和更深廣的社會(huì)意義。

　　英特爾中國(guó)首席責(zé)任官楊鐘仁與英特爾援建的第200 個(gè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)教室所在學(xué)校的四川地震災(zāi)區(qū)孩子在一起

　　麥肯錫最近的研究也發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）策略的要義在于：與社會(huì)建立良好的合作關(guān)系，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)與社會(huì)相互影響的一些關(guān)鍵領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)能夠利用兩者之間互補(bǔ)能力的創(chuàng)新解決方案，以應(yīng)對(duì)影響各個(gè)合作伙伴的主要挑戰(zhàn)。其中，企業(yè)的重點(diǎn)已經(jīng)不再局限于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或提高聲譽(yù)，而是轉(zhuǎn)向通過(guò)解決主要戰(zhàn)略問(wèn)題或挑戰(zhàn)來(lái)改善自身的核心價(jià)值創(chuàng)造能力。對(duì)合作的雙方而言，關(guān)鍵是利用對(duì)方的資源和專長(zhǎng)，找到創(chuàng)造性的解決方案來(lái)應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的社會(huì)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。

　　上述管理學(xué)的新見(jiàn)解讓企業(yè)和社會(huì)都開(kāi)始以一種全新的視角來(lái)思考CSR課題。企業(yè)基金會(huì)作為承載CSR戰(zhàn)略目標(biāo)的重要平臺(tái)，一方面需要找到合適的切入點(diǎn)和定位，另一方面還必須遵循基金運(yùn)行的規(guī)則。

　　例如，法國(guó)電氣業(yè)巨頭施耐德選擇慈善項(xiàng)目時(shí)會(huì)遵循一個(gè)原則：同時(shí)滿足投資者、員工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)這三個(gè)重點(diǎn)人群的需求，把這三個(gè)方面的利益進(jìn)行相對(duì)平衡，既照顧到投資者的經(jīng)濟(jì)追求，又照兼顧到員工意愿和社區(qū)對(duì)企業(yè)的期待。

　　摩托羅拉基金高級(jí)總監(jiān)Sweeney Eileen談了自己的理解：“基金會(huì)的項(xiàng)目首先要從當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)開(kāi)始，這樣就會(huì)更容易看到自己做的工作，CSR也變得更可持續(xù)。”摩托羅拉基金會(huì)成立于1953年，迄今已有57年的歷史。

　　英特爾基金會(huì)是另一個(gè)典型的例子。早年英特爾中國(guó)的CSR活動(dòng)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。到上世紀(jì)90年代，英特爾開(kāi)始形成自己的CSR策略，并努力塑造自己的CSR品牌，不讓自己淹沒(méi)在市場(chǎng)上諸多基金會(huì)項(xiàng)目中。

　　當(dāng)時(shí)英特爾運(yùn)營(yíng)總監(jiān)貝瑞特提出英特爾教育計(jì)劃，表示要大力支持電腦教育發(fā)展。貝瑞特1974年加入英特爾，之前曾在斯坦福大學(xué)任教十年，深知教育對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要性。他發(fā)現(xiàn)很多國(guó)家的教育存在一定的問(wèn)題，例如美國(guó)學(xué)生對(duì)科技的興趣下降，而中國(guó)學(xué)生則重記憶不重創(chuàng)新，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力將因此減弱。對(duì)英特爾而言，屆時(shí)將難以找到合適的技術(shù)員工，無(wú)法開(kāi)發(fā)卓越的產(chǎn)品。

　　英特爾的教育計(jì)劃后來(lái)衍生出未來(lái)教育項(xiàng)目、求知計(jì)劃、國(guó)際科學(xué)與工程大獎(jiǎng)賽以及英特爾高等教育項(xiàng)目等系列項(xiàng)目。其中，未來(lái)教育項(xiàng)目著眼于教師專業(yè)化發(fā)展，使他們能夠在課堂教學(xué)中有效運(yùn)用信息技術(shù)和資源，幫助學(xué)生掌握關(guān)鍵技能。截至2010年6月底，該項(xiàng)目在中國(guó)已累計(jì)培訓(xùn)中小學(xué)教師超過(guò)158萬(wàn)名（超過(guò)中國(guó)教師總數(shù)的10%）。?教育成為英特爾基金會(huì)最響亮的招牌。

　盡管我們很難評(píng)估這些得到英特爾教育基金支持的學(xué)生，最后到底有多少人購(gòu)買了英特爾的產(chǎn)品，但電腦消費(fèi)市場(chǎng)在過(guò)去幾十年的快速膨脹，的確與英特爾教育基金會(huì)的工作有很大的關(guān)聯(lián)。無(wú)怪乎在這2年的全球金融危機(jī)中，英特爾裁員難免，每年給教育基金1億美元的撥款卻分文未少。
　　英特爾已經(jīng)連續(xù)第十二年入選道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)，其教育計(jì)劃之所以成功，主要是因?yàn)檫@一戰(zhàn)略取向與英特爾的價(jià)值觀和英特爾未來(lái)發(fā)展很好地結(jié)合在一起，與社會(huì)的互惠互利，最終讓這個(gè)項(xiàng)目得以可持續(xù)。

　　實(shí)施之道

　　在以產(chǎn)品為核心的公司架構(gòu)中，英特爾設(shè)立企業(yè)社會(huì)責(zé)任和社區(qū)關(guān)系部，該部門和英特爾各大業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品創(chuàng)新部門具有同等重要的地位。“而基金會(huì)則是支持公司CSR戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。”英特爾中國(guó)首席責(zé)任官楊鐘仁表示。英特爾中國(guó)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任和社區(qū)關(guān)系部直接向總部相關(guān)負(fù)責(zé)部門匯報(bào)工作。

　　日化巨頭寶潔做組織結(jié)構(gòu)上也設(shè)立了獨(dú)立的CSR職能模塊，以出色的品牌管理聞名的寶潔還為自己的CSR活動(dòng)專門在全球注冊(cè)了一個(gè)品牌，“LIVE, LEARN, TRIVE”（生活，學(xué)習(xí)，成長(zhǎng)）。

　　相對(duì)獨(dú)立的部門或品牌使得企業(yè)基金會(huì)的戰(zhàn)略能夠更快更順利地得以實(shí)施。企業(yè)的資源是有限的，基金會(huì)必須在有限資源約束的條件下進(jìn)行權(quán)衡。有了明確、合理的目標(biāo)之后，才能夠開(kāi)始融資。

　　例如，摩托羅拉每年為基金會(huì)做出專門預(yù)算，每年從利潤(rùn)中撥付一定資金進(jìn)入基金會(huì)，通常每5~7年對(duì)基金會(huì)有一個(gè)大的資助，而平時(shí)則聘用外部資產(chǎn)管理顧問(wèn)進(jìn)行投資。一般企業(yè)慈善基金都會(huì)由內(nèi)部或者外部的專業(yè)資產(chǎn)管理者打理，使基金能夠跑贏通脹，甚至還有成長(zhǎng)。當(dāng)然，這首先取決于每支基金的定位。

　　組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)上相對(duì)獨(dú)立，基金會(huì)尚需不時(shí)檢討，與公司總體戰(zhàn)略、使命和價(jià)值觀是否保持了一致。

　　創(chuàng)立于1984年的如新集團(tuán)1996年在紐約證券交易所上市，公司年銷售額達(dá)13.3億美元，是全球最大的直銷企業(yè)之一。上市當(dāng)年，在如新創(chuàng)始人羅百里的支持下，公司成立了善的力量基金會(huì)。這個(gè)基金會(huì)在中國(guó)的項(xiàng)目就是文章開(kāi)頭提到的兒童心臟病基金。除了善的力量基金會(huì)為兒童心臟病基金撥款，如新對(duì)負(fù)責(zé)銷售的員工允諾，每賣出一瓶Epoch生活純品系列產(chǎn)品，如新即捐出0.25元美金予基金會(huì)，而每賣出一臺(tái)spa設(shè)備，公司也將捐出一定金額。通過(guò)這個(gè)承諾，如新賦予銷售工作新的意義。

　　如新中國(guó)還發(fā)動(dòng)員工和他們一起捐贈(zèng)。2009年，通過(guò)公司捐贈(zèng)、員工主動(dòng)捐贈(zèng)和義賣活動(dòng)，基金會(huì)籌集了100萬(wàn)元人民幣。2010年，如新中國(guó)發(fā)起“5+2募款”，承諾員工捐5元，如新捐2元。而且，捐贈(zèng)金額達(dá)到3萬(wàn)元的同事可以成為基金會(huì)榮譽(yù)理事，超過(guò)10萬(wàn)元的員工可以成為基金會(huì)榮譽(yù)常務(wù)理事，有機(jī)會(huì)監(jiān)督基金會(huì)資金使用狀況。加上員工和患兒經(jīng)常互動(dòng)，公司有網(wǎng)站專門介紹每個(gè)小朋友的故事，每位員工心中都凝聚力一股很強(qiáng)的“善的力量”。5+2募款活動(dòng)從1月份提出到5月份收尾，為兒童心臟病基金募集了600多萬(wàn)元人民幣。

　　如新集團(tuán)志愿者在上海復(fù)旦大學(xué)附屬兒科醫(yī)院與心臟病患兒一起游戲
　　融資有講究，花錢更有講究。一般而言，企業(yè)基金會(huì)都不會(huì)設(shè)置很多人員。英特爾教育基金每年支出1億美元，但英特爾全球負(fù)責(zé)企業(yè)社會(huì)責(zé)任和社區(qū)關(guān)系的部門也僅設(shè)10位專職人員。已經(jīng)運(yùn)行了57年的摩托羅拉基金會(huì)也不過(guò)3位專職員工。基金會(huì)更多的是發(fā)動(dòng)全公司人員作為基金會(huì)的建議者，組織義工活動(dòng)，并積極與一些志同道合的NGO展開(kāi)合作。

　　既然涉及和外部機(jī)構(gòu)的合作，如何監(jiān)督就成為基金會(huì)的一個(gè)重要職責(zé)。摩托羅拉開(kāi)展公益活動(dòng)的全部資金都來(lái)自摩托羅拉基金會(huì)。按照摩托羅拉的規(guī)定，公司全球任何市場(chǎng)，有超過(guò)2000美元以上的捐款，都必須要得到摩托羅拉基金的授權(quán)。所有項(xiàng)目都要有一個(gè)立項(xiàng)、執(zhí)行、評(píng)估的完整系統(tǒng)，向基金會(huì)上報(bào)材料時(shí)，必須將項(xiàng)目的最初選擇、合同簽署、項(xiàng)目?jī)?nèi)容設(shè)計(jì)、實(shí)施計(jì)劃以及評(píng)估進(jìn)行詳細(xì)論述。在撥款的各個(gè)階段，摩托羅拉會(huì)都要聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)，從捐贈(zèng)流程、項(xiàng)目實(shí)施及資金管理上做詳細(xì)調(diào)查。摩托羅拉在中國(guó)支持希望工程項(xiàng)目長(zhǎng)達(dá)16年，累計(jì)捐款達(dá)到5000萬(wàn)元人民幣，每筆捐款都需要走同樣的流程。

　　而如新對(duì)捐款監(jiān)督也別有竅門。兒童心臟病基金每年應(yīng)該撥付給附屬兒科醫(yī)院100萬(wàn)元，但他們通常會(huì)分4批，每次撥25萬(wàn)元，每次錢用完審核好之后才會(huì)把第二筆錢撥出去。

　　基金會(huì)花大錢需要監(jiān)管，花小錢則需要激勵(lì)。英特爾1995年開(kāi)始實(shí)施“按志愿者的工作時(shí)數(shù)來(lái)向所服務(wù)的學(xué)校或機(jī)構(gòu)提供資助”，這一機(jī)制大大的鼓勵(lì)了員工對(duì)與社區(qū)志愿服務(wù)的積極性，當(dāng)員工貢獻(xiàn)更多的服務(wù)內(nèi)容（時(shí)間）時(shí)，英特爾基金會(huì)就可以為社非贏利機(jī)構(gòu)或?qū)W校提供更多的資金支持。2009 年的數(shù)據(jù)顯示，英特爾的員工貢獻(xiàn)了近百萬(wàn)小時(shí)的志愿服務(wù)，英特爾基金會(huì)為員工志愿服務(wù)的4500所學(xué)校和非營(yíng)利機(jī)構(gòu)提供了680萬(wàn)美元的匹配捐款。

　　西方的企業(yè)慈善基金會(huì)大致于上世紀(jì)20年代開(kāi)始出現(xiàn)，經(jīng)歷近百年的發(fā)展演變，才成為現(xiàn)在的規(guī)模和樣式。剛剛起步的中國(guó)企業(yè)基金會(huì)，或許可以從這些相對(duì)成熟的基金會(huì)規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)中獲得啟發(fā)，去探索自己未來(lái)的發(fā)展之路。