前言：

   直銷業(yè)界的老板不約而同將企業(yè)長遠業(yè)績目標鎖定在100億甚至更高，100億是直銷企業(yè)的一個標桿，然而國內(nèi)熱火朝天的直銷業(yè)，除掉安利，直銷業(yè)界又有幾家擠進了“百億俱樂部”呢？

    100億的目標對于很多中小型的直銷企業(yè)似乎高不可攀，它們總是因為各種因素放緩了發(fā)展腳步，在幾個億甚至幾千萬的業(yè)績上徘徊了很久；100億的目標又絕不是空想，直銷的魅力在于它是一個倍增的生意，因循安利在中國的腳印，在短短的三五年之內(nèi)，就迅速突破了50億、100億、200億的業(yè)績大關(guān)，100億又是每個直銷企業(yè)都有機會實現(xiàn)的目標。

    中小型的直銷企業(yè)向有百億營業(yè)額的大企業(yè)發(fā)展過程中，肯定是充滿了坎坷與荊棘。直銷公司需要具備哪些基本素質(zhì)才能穩(wěn)健的發(fā)展？；需要在不同的發(fā)展階段，采取什么樣的策略方針才有永續(xù)發(fā)展的動力？；以及直銷企業(yè)該如何借力于專業(yè)的咨詢公司來獲得外界的幫助？

    本刊編輯部，力邀擁有多家直銷企業(yè)管理經(jīng)驗的鄭鳳強、以及直銷理論權(quán)威晨訊傳媒總裁禹路，都各自分享了他們多年來積淀的理論與實戰(zhàn)經(jīng)驗，對上述問題進行解答，希望能給那些正走在發(fā)展路上的直銷企業(yè)帶來啟發(fā)。

 

    概論篇：三足鼎立的中國直銷市場

    除掉安利傲視群雄，早就突破百億業(yè)績大關(guān)，其他的直銷企業(yè)離百億的業(yè)績尚有一段距離。誰會是中國直銷市場第二個業(yè)績破百億的直銷企業(yè)呢？

    在沖擊百億大關(guān)的直銷企業(yè)，可以分為三股勢力：實力雄厚的行業(yè)領(lǐng)路者外資企業(yè)，最近幾年做的風生水起的內(nèi)資民營企業(yè)，還有就是財大氣粗，虎視眈眈的國有企業(yè)。不管是外資企業(yè)，還是內(nèi)資民營企業(yè)、國有企業(yè)，他們都有各自的優(yōu)勢，當然在中國這塊復雜的市場上也遇到了不同的問題，也正是這些各自不同的問題，拖緩了他們邁向“百億俱樂部”的腳步。

    毋庸置疑的是，中國當前的直銷市場仍然是為外資企業(yè)所主導。根據(jù)《2009中國直銷業(yè)發(fā)展研究報告》，外資企業(yè)在業(yè)績上遙遙領(lǐng)先于內(nèi)資企業(yè)，業(yè)績前四強皆清一色的是外資企業(yè)，除掉第一名的安利擁有200億的業(yè)績，緊隨其后的是70億的完美，50億的玫琳凱以及45億的無限極。

    外資企業(yè)在中國直銷市場的霸主地位，相信在當前的一段時間很難動搖，這些外資企業(yè)有以安利、玫琳凱、雅芳為代表的美資企業(yè)。美資直銷企業(yè)的優(yōu)勢在于，它們在進入中國直銷市場之前，就已經(jīng)浸染直銷多年，磨合出了成熟的管理制度、業(yè)務(wù)模式、以及具備了相當強的產(chǎn)品研發(fā)能力。由于美資直銷企業(yè)，這些出眾的先天優(yōu)勢，能打開中國直銷市場自然不是件難事。

    外資企業(yè)中以無限極、完美為代表的華人企業(yè)，在“天賦”上不如美資企業(yè)，但是由于血濃于水的血緣優(yōu)勢，在企業(yè)中國化的過程中，更易被中國的直銷經(jīng)銷商與消費者所接受。無論是完美所強調(diào)的“誠信文化”，還是無限極打造的“思利及人”的文化，都能看出這些華人直銷公司是在踏踏實實經(jīng)營企業(yè)，在真正地打造一個為經(jīng)銷商提供事業(yè)成功的平臺。所以他們能在業(yè)績表現(xiàn)的可圈可點也是情理之中。

    但所有的外資企業(yè)，在吃中國市場的大蛋糕的同時，也面臨著一些共同的問題，就是如何將在海外成熟的業(yè)務(wù)模式嫁接到中國來，適應(yīng)中國的特殊的政策市場環(huán)境。當一些外資企業(yè)在中國高歌猛進的同時，也有的外企鎩羽而歸或者表現(xiàn)的不盡如人意。從立新世紀在中國的崩盤，到仙妮蕾德退出直銷市場，以及近期雅芳陷入各種“門”事件，都告訴了我們一個道理，不管在國外多吃香，到中國還是要從頭再來。

    中國直銷市場的第二股勢力是內(nèi)資民營企業(yè)，近幾年雖然有不同的民營企業(yè)拿到直銷牌照，但仍不能掩蓋民營企業(yè)實力偏弱的事實。首先看拿牌26家直銷企業(yè)中，只有7家是內(nèi)資民營企業(yè)，并且即使拿牌的民營企業(yè)，業(yè)績也遠低于外資企業(yè)。拿不到直銷牌照，沒有政府的認可，游走在政策的邊緣，就不能給經(jīng)銷商帶來安全感，這就限制了一些民營直銷企業(yè)向更高層次的發(fā)展；即使一些拿了牌的民營企業(yè)，由于決策層面的不穩(wěn)定，導致了整個企業(yè)的不穩(wěn)定，比如高管集體離職，經(jīng)銷商的叛逃，而這些現(xiàn)象在外企中卻極少發(fā)生。

    當然民營直銷企業(yè)整體發(fā)展的不穩(wěn)定，也是一種很正常的現(xiàn)象，民族直銷企業(yè)發(fā)展時間短，直銷的理解也不到位，管理層不穩(wěn)定、獎金制度不穩(wěn)定、產(chǎn)品不成熟、與消費者的關(guān)系不牢靠等等，這些“青春期的煩惱”是他們必須經(jīng)歷的過程。

    雖然內(nèi)資民營企業(yè)問題多多，但是遮擋不住他們所迸發(fā)的活力。很多內(nèi)資直銷企業(yè)在產(chǎn)品上，也開發(fā)出了獨一無二具有市場競爭力的產(chǎn)品，相信伴隨著民營企業(yè)的經(jīng)驗的積累，一旦解決了管理混亂，業(yè)務(wù)支持體系不科學這些問題，以天獅為代表的內(nèi)資民營企業(yè)，未來加入“百億俱樂部”一定是指日可待。

    第三股勢力，國有企業(yè)，如哈藥09年正式進入中國直銷市場，哈藥本來就已經(jīng)是傳統(tǒng)行業(yè)的老大，進入直銷行業(yè)，必然是志向高遠，國有企業(yè)財大氣粗，沒有短期盈利的壓力，這有利于前期的積淀，在產(chǎn)品質(zhì)量上，在企業(yè)形象上，國企會更看重。以哈藥為代表的國有企業(yè)在直銷的發(fā)展，我們拭目以待。對于國企，跳過100億的標桿并不是一件難事。

 

    理論篇：破譯直銷企業(yè)做大做強的密碼

    直銷商業(yè)模式的核心要素理論（理論創(chuàng)始人 鄭鳳強）

    直銷企業(yè)能做大做強的密碼在哪里？透過直銷紛繁的表象看直銷的本質(zhì)，任何直銷企業(yè)商業(yè)模式的基本內(nèi)核都是由四個核心要素構(gòu)成的，主要包括產(chǎn)品、營銷人員、業(yè)務(wù)制度和消費顧客。一個直銷企業(yè)，始終的工作都是建立這四個要素，提升這四個要素，磨合這四個要素間的關(guān)系，形成相互配套相互和協(xié)的格局，這是一個直銷企業(yè)做大做強的最最核心的關(guān)鍵所在。

    直銷模式的第一個核心要素：產(chǎn)品

    產(chǎn)品，是包括直銷公司在內(nèi)的所有企業(yè)安身立命之本，公司存在的自身價值和社會意義，就體現(xiàn)在產(chǎn)品的貢獻上。

    對于直銷公司來說，擁有產(chǎn)品的市場競爭力，就意味著企業(yè)必須開發(fā)出功效好、差異化高、獨特性強、受眾層面清晰的產(chǎn)品來。但當今的直銷市場競爭近乎殘酷，產(chǎn)品同質(zhì)化趨同化問題過于嚴重，直銷產(chǎn)品如何才能占領(lǐng)消費者的心智資源？這是個大課題！所有直銷企業(yè)一開盤就要首先解決好這個問題。

    直銷產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，其本質(zhì)是建立與別人不同的自有市場空間，主要思維首先體現(xiàn)在尋求“敵無我有”的產(chǎn)品上，用產(chǎn)品區(qū)分市場的不同，占據(jù)企業(yè)在一個專屬市場的盡可能獨有的位置，對直銷企業(yè)特別是對后來的直銷企業(yè)來說，是企業(yè)一上來就要做的事情，也是最容易做到的事情。

    直銷產(chǎn)品的高品質(zhì)戰(zhàn)略，往往體現(xiàn)在復消產(chǎn)品線上，以“敵有我強”的產(chǎn)品格局，擴大產(chǎn)品受眾的消費群體，保持一定水平的重復消費基礎(chǔ)，建立穩(wěn)定長久的企業(yè)成長基礎(chǔ)，這一戰(zhàn)略的應(yīng)用往往在直銷企業(yè)中后期會發(fā)揮更突出更有力。

    對于一些中小型直銷企業(yè)而言，在綜合實力不足、產(chǎn)品線單薄、研發(fā)能力有限的情況下，在競爭上要不落于下風，能夠做好做精幾類產(chǎn)品，所產(chǎn)生的利潤，足以支撐企業(yè)的快速成長。也能擁有一定市場占有率，如新時代的松花粉產(chǎn)品、大連美羅開發(fā)的真菌系列保健品等等。

    直銷企業(yè)的第二個基本要素：營銷人員

    營銷人員的銷售是直銷企業(yè)業(yè)績來源的唯一渠道。企業(yè)只有建立在一定規(guī)模的營銷人員隊伍和一定水平的銷售能力之上，才能保證直銷業(yè)績的穩(wěn)定增長。由此可見，直銷企業(yè)的業(yè)務(wù)重心，應(yīng)該放在“如何擴大營銷人員規(guī)模”和“如何提升營銷人員銷售水平”這兩個關(guān)鍵角度上，達到一定規(guī)模和一定水平，業(yè)績也就水到渠成。

    直銷企業(yè)形成一定營銷人員規(guī)模，不是一味的去擴充直銷員隊伍的基數(shù)，更重要的首先是要找對營銷人員，主要表現(xiàn)在三個方面：一是找對能夠適合銷售核心產(chǎn)品的營銷人員；二是找對與企業(yè)文化相融合的營銷人員；三是找與企業(yè)同舟共濟的營銷人員。其次，要規(guī)劃好營銷人員隊伍的結(jié)構(gòu)，這主要表現(xiàn)在年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)三個方面。最后，要考慮營銷人員利益取向和價值觀的匹配性，加強培訓教育，形成不同層面的核心骨干梯次。

    不同產(chǎn)品，不同業(yè)務(wù)制度，對于與之配合的營銷人員的要求是不同的；不同產(chǎn)品和消費顧客導向，對于營銷人員的要求也是不同的，因此就會出現(xiàn)一個公司有一種類型的營銷人員隊伍狀態(tài)，這也構(gòu)成了直銷人群的多樣性，從而也就帶動了直銷企業(yè)的經(jīng)營管理的豐富多彩！

    同時，營銷人員的多樣性，使得長期在一家直銷公司經(jīng)營的營銷人員隊伍更加習慣于該公司，更具有該公司直銷業(yè)務(wù)特點，這種具有獨有特征的隊伍，如果轉(zhuǎn)投另外一家直銷公司時也需要有相當長一段時間的適應(yīng)過渡期，這也是直銷營銷人員隊伍轉(zhuǎn)型較難成功的重點所在。

    直銷模式的第三個核心要素：業(yè)務(wù)制度

    業(yè)務(wù)制度也就是獎金計劃，獎金計劃從表面上看是企業(yè)與市場營銷人員間的一個利益分配方案，體現(xiàn)出一定的利益分配比例和計算方法，但其實獎金計劃更重要的體現(xiàn)，是企業(yè)與營銷人員間關(guān)于基本利益的默契，這一種默契決定著雙方合作的是長是短，決定著雙方合作的價值取向，因此很多營銷人員在選擇合作公司時首先要看的就是獎金計劃，道理也在于此。

    利益分配是獎金計劃的核心和關(guān)注的焦點，但獎金制度的制定不是僅考慮利益這一唯一問題的，獎金計劃還是企業(yè)經(jīng)營思想、價值觀念、發(fā)展理念的具體體現(xiàn)，如企業(yè)的直銷經(jīng)營是求快還是求穩(wěn)？企業(yè)的核心獎金拔出是給高端管理人群還是中堅骨干人群，還是讓利給普通消費顧客？企業(yè)發(fā)展是側(cè)重于起盤，還是側(cè)重于中長期成長？如此等等，都會在設(shè)計業(yè)務(wù)制度時給予規(guī)劃設(shè)計和考慮，因此對于獎金計劃可以是說是“內(nèi)行看門道，外行看熱鬧”，僅憑獎金撥出比一項來吸引市場，是個很淺薄的手法！

    對于處于起步期的直銷企業(yè)，尤其是很多中小型直銷企業(yè)，獎金計劃往往是不穩(wěn)定的，因為這一時期企業(yè)的核心工作是對直銷模式的各要素進行磨合和反復調(diào)整，各種利益磨合是其中最為核心的磨合，因此表現(xiàn)在獎金計劃上經(jīng)常會出現(xiàn)階段性的調(diào)整變動，這種變動是正常的，但是這種變動也會對企業(yè)和營銷人員雙方在信任上、在相互融合上造成麻煩，甚至是損失和傷害。而在已經(jīng)處于發(fā)展中的企業(yè)，獎金計劃的變動也會發(fā)生，這是因為企業(yè)發(fā)展中仍然要協(xié)調(diào)平衡新的利益關(guān)系，調(diào)節(jié)新的業(yè)務(wù)趨勢，對獎金計劃進行必要的調(diào)整和變動也是合理和科學的，因此對這一核心要素的認知不能僅停留在眼前的、局部的，要用專業(yè)的眼光、平靜的心態(tài)來看待來判斷。

    優(yōu)秀的業(yè)務(wù)制度，會穩(wěn)定吸納營銷人員隊伍，保持企業(yè)發(fā)展的分階段有步驟的前進，實現(xiàn)企業(yè)與共同事業(yè)者的共贏。但科學看待，獎金計劃的設(shè)計都有一定程度的階段性和中短期目標性，因此也可以說，事實上是沒有最完美的獎金計劃的。但可能會有最適合的獎金計劃，但這種適合也會是相對個體的、相對階段的、相對人群的、相對目標的。一些成熟外資企業(yè)的獎金計劃經(jīng)過其特定市場的驗證，證明是很優(yōu)秀的，但是如果中小內(nèi)資直銷企業(yè)不分青紅皂白直接復制過來，肯定也不能發(fā)揮同等功效，道理也就在于此。那什么才是好的業(yè)務(wù)制度，重要的在于這個制度是根據(jù)企業(yè)自身的實際“量身定做”的，在此基礎(chǔ)上再不斷微調(diào)而發(fā)展而磨合出來，成功企業(yè)的優(yōu)秀的業(yè)務(wù)制度，只能借鑒不能復制。套用一句時髦的話，我的成功不能復制。

    直銷模式的第四個核心要素：消費顧客

    直銷企業(yè)所提供的產(chǎn)品價值，最終確認者還是消費者。消費者既是終點也是起點，消費者是一個銷售過程的終點，同時也是整個企業(yè)戰(zhàn)略的起點。不管是中小企業(yè)還是成熟的大企業(yè)，任何戰(zhàn)略決策之前的第一步就是研究消費者，中小企業(yè)在廣闊的消費市場中，區(qū)分出一部分群體作為打開市場的突破口，大企業(yè)也要隨時了解，消費者需求的整體變化，相應(yīng)的調(diào)整產(chǎn)品綜合結(jié)構(gòu)。

    成功的直銷公司，一定是與消費顧客更親和的企業(yè)，當今直銷業(yè)的發(fā)展已經(jīng)滲透到人們社會生活和產(chǎn)品消費的各個層面，直銷企業(yè)的市場成功已經(jīng)不再是單純靠發(fā)展人就能行的啦！基于長期穩(wěn)定的、與消費者間良好關(guān)系之上的經(jīng)營策略，才會產(chǎn)生新的不斷的重復購買，從而形成企業(yè)持久的業(yè)績增長點，因此對消費顧客資源長效開發(fā)才是企業(yè)業(yè)績穩(wěn)定的必由之道。

    以上四個要素的建立，僅僅是直銷模式建立的基礎(chǔ)條件，換句話說就是沒有這四個核心基礎(chǔ)要素，是根本不能做直銷的。

    建立直銷模式在實踐中不會一蹴而就，各核心要素在分別建立時是會不均衡的、不同步的，往往會有特別強的，例如我們手上有個很具殺傷力的好產(chǎn)品，或是有個相當有市場刺激性的業(yè)務(wù)制度，這些情況很容易達成，但要想四個要同時達到都很強，可能性是非常小的。四個核心要素的圓滿是要靠時間一點點去建設(shè)的，實踐中也沒太大必要一次性都做好。但一個直銷企業(yè)要快速成長，就必須有特別突出的要素，一個直銷企業(yè)起盤快的關(guān)鍵，往往就是依靠一兩項自己很強的核心要素才得以實現(xiàn)的，因此建立直銷模式要注重實效，從實際出發(fā)發(fā)揮特長才能有所作為。

    讓一個直銷模式發(fā)揮最大功效，形成持久市場動力，僅僅建立起四個要素是不夠的，還要再上個層次，這個層次是要在四個核心要素之間的相互關(guān)系上做文章，也就是這四個核心要素之間是否協(xié)調(diào)？是否匹配？是否和諧？也就是說，直銷模式階段目標建立要靠四個核心要素中最強的那個發(fā)揮作用，但直銷模式持久目標建立要看四個核心要素間的配套性和協(xié)調(diào)性，四要素相互配合、相互協(xié)調(diào)才能發(fā)揮出更大的價值。

    產(chǎn)品的特性決定了需要什么類型的營銷人員來銷售和服務(wù)，而什么類型的營銷人員又需要有針對性業(yè)務(wù)制度來激勵與管控，當產(chǎn)品、營銷人員、業(yè)務(wù)制度都齊備的時候，才能實現(xiàn)對特定消費者的銷售和服務(wù)，而對于消費者需求的認知又決定了我們還要研發(fā)什么樣的產(chǎn)品，還要找什么樣的營銷人員，還要如何調(diào)整業(yè)務(wù)制度，這是個一環(huán)套一環(huán)相互關(guān)聯(lián)的圓環(huán)模式，要素相互匹配越圓滿，這個模式就會越好，企業(yè)發(fā)展的也就會越成功。

    在當今中國直銷市場尚處于初級階段的時期，四個核心要素理論是個工具，是幫助企業(yè)和老板們認知直銷和建立直銷模式的必備一課。

    直銷商業(yè)模式的外圍支撐體系理論（理論創(chuàng)始人鄭鳳強）

    如果說四個基本要素構(gòu)成了整個直銷商業(yè)模式的內(nèi)核的話，那么它的外圈至少還會有營運支持體系、企業(yè)文化支持體系、外事公關(guān)支持體系三重同心圓，構(gòu)成了直銷市場模式的外圍支撐體系。有了四個核心要素可以建立直銷模式，而有了外圍支撐體系才能真正運行直銷模式。

    直銷外圍第一個支撐體系：營運支持體系

    直銷模式四個核心要素是啟動市場的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)首先要在一個高效、穩(wěn)定、流暢的營運平臺上才能動起來，這也就是營運支持體系的意義所在。直銷的營運支持體系與傳統(tǒng)行業(yè)的有所不同，傳統(tǒng)行業(yè)注意的關(guān)鍵部門往往在人、財、物方面和市場品牌方面，而直銷企業(yè)的營運支持有這樣幾個部門高度重要，一個是獎金核算部門，一個是客服部門，一個營銷人員管理部門，一個是教育培訓部門，這些部門的管理上也和傳統(tǒng)行業(yè)不同，僅靠類似傳統(tǒng)行業(yè)的標準化管理和規(guī)章制度式的管理是不夠的，這四個部門帶有很強的業(yè)務(wù)性，是與營銷人員的市場動作息息相關(guān)的，因此為人服務(wù)的味道更強要求更高，而直銷經(jīng)營管理又是一個經(jīng)驗型的管理套路，所以這幾個部門要求有長期從事直銷一線管理經(jīng)驗的人實施會更好。而直銷企業(yè)的人、財、物管理雖然與傳統(tǒng)行業(yè)大致相同，但仍然有其特殊性，需要比傳統(tǒng)行業(yè)更貼近業(yè)務(wù)和市場。

    直銷外圍第二個支撐體系：企業(yè)文化支持體系

    只要是有人的地方就必須要有文化，因為有文化才能聚攏人心。現(xiàn)在所有的企業(yè)都在講文化，有的只是停留在表面，有的已經(jīng)深入骨髓，深入骨髓的文化，才能將所有的員工、業(yè)務(wù)合作伙伴的思維捏合成一種思維，讓所有人都為同一個目標去奮斗。企業(yè)擁有了文化的生命力，是可以遺傳的，不僅同時期不同的員工會持有類似的價值觀，而且不同時期的員工也會持有相類似的價值觀。可以毫不夸張地說，企業(yè)能將企業(yè)文化修成正果，那絕對是一件功在當代，利在千秋的事情。

    企業(yè)文化先行策略是中小型直銷企業(yè)必須遵循的基本規(guī)律之一，也是對直銷后來者最有效和最成功的一種方法。組織營銷人員，實施直銷動作，靠的是什么？是利益，但直銷初期沒有現(xiàn)實利益，或?qū)�利益評估還不清楚，這時靠什么？靠文化，靠共同創(chuàng)業(yè)的精神，靠共同的價值觀。直銷企業(yè)文化是怎么建立的？鑒于當前直銷后來者民營企業(yè)居多的特點，從老板的文化思維和過往商業(yè)成功經(jīng)驗中提取文化內(nèi)核，建立文化體系，是最重要的和最快速的方法。

    直銷外圍第三個支撐體系：外事公關(guān)支持體系

    中國人做事情講究天時、地利、人和，具體到企業(yè)來說就是要適應(yīng)外界的生存環(huán)境，創(chuàng)造有利于自己的，與社會親和的外部生存環(huán)境。外事公關(guān)是當前法律環(huán)境下直銷企業(yè)的一大管理特色，這個能力強，企業(yè)經(jīng)營市場的業(yè)績才會更好更強。

    直銷企業(yè)的外事公關(guān)，是由法律政策關(guān)系、政府關(guān)系、媒體關(guān)系、社會關(guān)系等因素構(gòu)成的，就外資企業(yè)而言，在中國做直銷更要去適應(yīng)中國本土的環(huán)境，僅僅遵守一些白紙黑字的規(guī)章制度是不夠的，還要掌控中國人做事的潛規(guī)則，內(nèi)資直銷企業(yè)新手多從傳統(tǒng)行業(yè)剛剛介入到直銷這個圈子里，也要量量直銷這潭水有多深多淺，能不能理解透政府法律政策，能不能不受社會質(zhì)疑，能恰當?shù)奶幚砗门c公眾的關(guān)系，等等，這絕對又是一門必修課程。

    四個核心要素的建立，外圍三個支撐體系的形成，都標志著直銷企業(yè)進入到新的起跑點，開始展望更高目標，突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)倍增前行。

 

    實戰(zhàn)篇：突破直銷0到100億的市場魔咒

    眾所周知，直銷是個倍增的商業(yè)模式，正是這種低投入、高回報、快速成長的特性吸引著越來越多的商家和投資者進入到這個領(lǐng)域參與這一行業(yè)的建設(shè)，為這一行業(yè)發(fā)展和成長提供著更多更豐富的營養(yǎng)，也正因為如此，也促成了這一行業(yè)的競爭日益激烈，使這一行業(yè)的前景更加撩人，更加富有撲朔迷離的感覺。

    一個倍增的商業(yè)模式，一個以億為計算單位實現(xiàn)業(yè)績成長的直銷企業(yè)如何發(fā)揮出這一商業(yè)模式真正的優(yōu)勢所在，是特別值得操作直銷企業(yè)的人們?nèi)フJ真探究和實踐的一個問題。也如大家所知，其實在中國實際運行的直銷企業(yè)中真正能夠?qū)崿F(xiàn)倍增的案例并不是很多的，大多數(shù)直銷企業(yè)往往是以遞增的狀態(tài)實現(xiàn)企業(yè)的成長的，而并不是倍增，為什么會出現(xiàn)這樣的局面？如何解決這一局面？我們需要進行分析解答。

 

    影響中國直銷企業(yè)倍增的主要瓶頸？

    綜合起來看，主要有這樣幾點：

    1、直銷牌照問題。中國直銷行業(yè)的政府管理采取的是高門檻、嚴監(jiān)管政策，這也就在一定程度上限制和約束了一大批企業(yè)進入這一行業(yè)。真正進入行業(yè)的企業(yè)有兩種類型，一種是有實力的、能夠承受住高準入的企業(yè)，一種是在此基礎(chǔ)上有直銷資源有直銷經(jīng)驗的企業(yè)，以此行業(yè)為自己的專有發(fā)展領(lǐng)域的企業(yè)。而那些為這一商業(yè)模式的低投入、高回報、快速成長所吸引的企業(yè)，往往會對這一行業(yè)望而卻步，或游走于法律監(jiān)管的邊緣。這一種游走和放不開很大程度上限制了直銷模式固有優(yōu)勢的發(fā)揮，從而形成一定程度的法律瓶頸。

    2、業(yè)務(wù)操作問題。直銷模式是個外來事物和新生事物，在中國引入直銷、實踐直銷總體算起來也不過20年的時間，中國的合法直銷企業(yè)最多的時期也不過40幾家，應(yīng)該說我們這一行業(yè)的整體發(fā)展還處于初級階段，仍然處于探索和學習的階段，這主要表現(xiàn)為：對直銷模式本質(zhì)認知不深不透、對直銷實踐技法應(yīng)用不足、對直銷業(yè)績管控力不夠，對直銷業(yè)務(wù)搭建的操作能力尚有欠缺等等，這樣一來我們在實際操作直銷模式時就會使效果大打折扣，這也正是影響直銷倍增的業(yè)務(wù)瓶頸。

    3、執(zhí)行人問題。再好的生意，再好的模式，也得需要有人去落實。中國直銷的歷史很短，所形成的人才基礎(chǔ)非常薄弱，而更重要的問題是我們所形成的人才儲備又大多沒有經(jīng)過科學的訓練和培養(yǎng)，這對于一個以人為管理核心、以經(jīng)驗為操作基礎(chǔ)的行業(yè)來說，是相當致命的。中國直銷“科班”出身的操作人才，主要集中在有代表性的外資企業(yè)，形成這一局面的原因是：這些成熟的外資企業(yè)大多業(yè)績較大，有人才成長有與大業(yè)績的共同成長的經(jīng)歷；同時，外資企業(yè)大多有海外多年的運作經(jīng)驗，運作模式成熟，應(yīng)對復雜問題的決策水準較高、決策機制較完善，人才實踐歷練充分；另外，外資企業(yè)人才培養(yǎng)機制很成熟，容易帶出人才梯隊。而中國內(nèi)資直銷企業(yè)在用人上往往會只注重引進人才，不注重自有人才的培養(yǎng)和儲備，再加上外資企業(yè)人才流動不大，這樣一來人才緊缺、人才狀況參差不齊就更加嚴重，同時市場和業(yè)績又不等人，就又加重了人才的瓶頸。

    突破中國直銷企業(yè)發(fā)展瓶頸，建立科學的直銷發(fā)展模式，需要從兩個核心方面入手：一是模式，二是落實。上一章我們首先就直銷商業(yè)模式的要素和支撐體系組成和建立進行了論述，這是因為模式是基礎(chǔ)，是本質(zhì)，是戰(zhàn)略，沒有一定過硬的模式基礎(chǔ)，任何的操作執(zhí)行都會是空中樓閣，都會無從下手。

    如果說模式是戰(zhàn)略，那么管理就是如何落實戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)術(shù)。解決好戰(zhàn)術(shù)問題的關(guān)鍵，首先是必須清晰判斷直銷企業(yè)的發(fā)展階段和不同發(fā)展階段的特點重點，其次才是人的執(zhí)行問題。

 

    中國直銷企業(yè)市場發(fā)展的階段理論（理論創(chuàng)始人 鄭鳳強）

    中國的直銷企業(yè)市場發(fā)展分為四個階段，這四個階段分別是：起步期、起效期、成長期、成熟期。每一個階段各有不同市場特點，各有不同經(jīng)營管理重點，在不同的階段要解決好那個階段的關(guān)鍵問題，才能快速成長，同時為下一步發(fā)展打下鋪墊和伏筆。

    起步期

    這一時期市場發(fā)展的特點是：1、直銷商業(yè)模式剛剛建立，尚不穩(wěn)定；2、產(chǎn)品、營銷人員、業(yè)務(wù)制度和消費顧客四要素正在從理論變成實踐，需要經(jīng)受實踐磨合，也需要根據(jù)實踐進行必要調(diào)整；3、外圍支撐體系尚在建立之中；

    這一時期經(jīng)營管理的重點是：1、深化四個核心要素，保證商業(yè)模式基礎(chǔ)完備； 2、對四個要素進行實踐演練；

    企業(yè)的起盤階段，是艱難的。這一階段主要表現(xiàn)在很多因素剛剛操作實踐，有很多不確定和沒有把握的因素，無法一下子看清發(fā)展方向，遇到困難時還會有退卻的心理，很多要素還需要根據(jù)實踐進行調(diào)整，經(jīng)營管理的波動性很大，經(jīng)常會返來復去的變化，職業(yè)經(jīng)理人和營銷隊伍可能會流失不定，所以這一時期的波動性和不穩(wěn)定性會對事業(yè)平臺產(chǎn)生嚴重危機感，無法一下子形成穩(wěn)定品牌形象。

    因此，這一時期企業(yè)操盤集中在資源整合構(gòu)筑、著力于業(yè)務(wù)制度及營銷人員兩個初期關(guān)鍵要素和維持穩(wěn)定性三個大的方面。

    起效期

    這一時期市場發(fā)展的特點是：1、直銷商業(yè)模式初步穩(wěn)定；2、產(chǎn)品、營銷人員、業(yè)務(wù)制度和消費顧客四要素經(jīng)過整合已經(jīng)齊全；3、外圍支撐體系初步建立；

    這一時期經(jīng)營管理的重點是：1、提煉四個核心要素中最強要素，充分發(fā)揮這一特長，以己之長打市場，形成經(jīng)營特色；2、加強對四個要素的整體布局，開始著力于產(chǎn)品和消費顧客層面的工作3、開始發(fā)揮支撐體系在整體平臺中的作用。

    企業(yè)的起效階段，顧名思義也是開始看到業(yè)績成果的時期，但這一時期的成果還不能算是最穩(wěn)定，經(jīng)常會有階段性業(yè)績波動，時好時壞，但總體上已經(jīng)進入穩(wěn)定狀態(tài)了；企業(yè)的內(nèi)部管理和控制工作加大，開始著手引進一定層面的職業(yè)經(jīng)理人充當角色；平臺的形象建設(shè)加強，企業(yè)吸引力增強。外事公關(guān)加大，業(yè)務(wù)制度層面進入穩(wěn)定，新產(chǎn)品開始引入。

    這一時期企業(yè)操盤集中在發(fā)揮特長形成特色、建立品牌形象和外事公關(guān)上。

    成長期

    中國直銷企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)是十分不均衡的，區(qū)分前兩個階段和后兩個階段的標志不是十分明顯，如果用業(yè)績這個簡單的指標來衡量，可以給一個經(jīng)驗值10億以內(nèi)，這是個最大值，也就是說根據(jù)企業(yè)不同的成長狀態(tài)，前兩個階段企業(yè)處于的業(yè)績水平大致應(yīng)該在最大不會超過10億。超過了，企業(yè)的市場狀態(tài)和經(jīng)營管理狀態(tài)已經(jīng)發(fā)生了重大不同，應(yīng)該計入到下兩個階段。

    這一時期市場發(fā)展的特點是：1、直銷商業(yè)模式完全穩(wěn)定；2、產(chǎn)品、營銷人員、業(yè)務(wù)制度和消費顧客四要素得到強化；3、核心業(yè)務(wù)制度開始有戰(zhàn)略調(diào)整結(jié)構(gòu)；4、外圍支撐體系完全建立。

    而這一時期經(jīng)營管理的重點是：1、業(yè)務(wù)制度的轉(zhuǎn)換帶動整體業(yè)績；2、營銷人員隊伍需要加大力度提升層次和能力范圍；3、階段性市場拉動動作和新產(chǎn)品動作豐富。4、企業(yè)文化支撐因素完全展示。

    企業(yè)的成長階段，在業(yè)績上已經(jīng)實現(xiàn)了突破成長，進入快速軌道；新一輪的營銷人員整合開始啟動；職業(yè)經(jīng)理人進入是最好時機；市場活躍程度和豐富程度明顯提升；企業(yè)社會形象展示成為必然，參加公益活動和企業(yè)社會責任味道加重。

    這一時期企業(yè)操盤集中在豐富經(jīng)營套路和招法上，建立完整企業(yè)品牌形象上。

    成熟期

    企業(yè)進入到成熟期后會有種得心應(yīng)手的感覺，但大量新問題，大量重大問題會蜂擁而至，企業(yè)管理的格局會發(fā)生重大改變。

    這一時期市場發(fā)展的特點是：1、直銷商業(yè)模式完全成熟，基本模式經(jīng)驗得到固化和延續(xù)；2、產(chǎn)品、營銷人員、業(yè)務(wù)制度和消費顧客四要素有所創(chuàng)新；3、企業(yè)戰(zhàn)略走向消費顧客層面；4、外圍支撐體系實現(xiàn)創(chuàng)新和升級；

    這一時期經(jīng)營管理的重點是：1、業(yè)務(wù)制度實現(xiàn)升級；2、營銷人員隊伍文化認同和忠誠度升華；3、營運創(chuàng)新成為主題；4、企業(yè)生存的社會環(huán)境成為企業(yè)核心關(guān)注點。

    這一階段，企業(yè)業(yè)績開始進入穩(wěn)定倍增的階段；企業(yè)的發(fā)展開始轉(zhuǎn)向消費顧客、社會環(huán)境這些社會化因素；企業(yè)內(nèi)在的成長動力開始依靠文化升華、內(nèi)部凝聚這些軟性的因素來促動；在這個時期最適合管理層和資本層分開，實現(xiàn)完全職業(yè)經(jīng)理人管理方式，大量建立職業(yè)化員工團隊，建立自有的人才梯隊和人才儲備機制。

    這一時期操盤重點集中在創(chuàng)新和文化導向上，集中在建立企業(yè)與生存環(huán)境的親和上，從而實現(xiàn)企業(yè)與社會的和協(xié)進步。

    中國直銷企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)是不均衡的，在市場中各個發(fā)展階段的企業(yè)并存，競爭格局混亂，這也正是中國直銷市場處于初期的重要標志體現(xiàn)。但也正是因為這種不均衡，也使得中國的直銷市場更加豐富多彩，也使得中國的直銷市場機遇空間更加廣闊高遠。

 

    人！是突破戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落實的著眼點！

    企業(yè)的成功重在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落實兩大環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃在于“謀”，戰(zhàn)略落實在于“行”，在中國的管理思維中“謀”的因素占主導，但“行”的因素不足夠，想指揮戰(zhàn)略的多，想指揮執(zhí)行的少，老板人才多，操作人才少。但在中國直銷領(lǐng)域中，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落實同樣都存在著嚴重的問題，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏經(jīng)驗、人為因素多，科學指導少等更是致命。重在執(zhí)行是對的，但如果一開始決策就不對，執(zhí)行就成問題，因此要同等對待，同等解決。

    解決這些問題的方法很多、途徑也很多，但核心的問題是人，有了人就有了一切！如何解決中國直銷企業(yè)經(jīng)營管理人才的問題，有兩個長效的方法：一個方法是加速中國直銷人才內(nèi)外資企業(yè)間的流動，促成經(jīng)營管理方法和經(jīng)驗的整合；一個方法是建立培訓學院和實習基地，定向培養(yǎng)直銷專門人才。因篇幅關(guān)系這些內(nèi)容今后專文再論！

 

    借力篇：善用外腦，借用拐棍，快捷成功

    從一個只有幾千萬業(yè)績中小型直銷公司發(fā)展到業(yè)績過百億的的企業(yè)，苦練內(nèi)功必不可少，但也要敢于、善于利用咨詢服務(wù)，因為在企業(yè)的發(fā)展中會遇到種種困難，而這些是企業(yè)自身難以解決的，企業(yè)的發(fā)展需要咨詢顧問公司的服務(wù)。

    雖然在國外，企業(yè)接收咨詢顧問服務(wù)，是一個很普遍的做法，但在我們的直銷業(yè)內(nèi)，很多企業(yè)業(yè)主不愿意接受第三方咨詢公司所提供的咨詢服務(wù)。他們認為自己在實戰(zhàn)中所總結(jié)的經(jīng)驗更為實用，迷戀于過去的成功，相信憑借著原班人馬就可以解決企業(yè)發(fā)展中的種種問題；也有的認為，在咨詢服務(wù)上的投資收不到相應(yīng)的回報，不像實體投資，有看得見的資本回籠。

    為何這些企業(yè)家會有這樣的想法？歸根結(jié)底還是他們對咨詢服務(wù)所能提供的價值認識不到位，看不到咨詢服務(wù)對直銷企業(yè)經(jīng)營、市場拓展所產(chǎn)生的正面影響，看不到咨詢服務(wù)能夠給在中國如此復雜的市場政策法律環(huán)境里運營的直銷企業(yè)規(guī)避風險。他們又為何看不到？因為所有的這些價值都很難用具體的金錢來衡量。

    不管是何種類型的直銷企業(yè)，還是何種發(fā)展階段的直銷企業(yè)，都是需要咨詢服務(wù)的。傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)介入直銷領(lǐng)域，不知直銷這趟水多深多淺，需要咨詢公司去幫助他理解直銷；外資企業(yè)進入中國，不了解中國市場，不了解中國政策法規(guī)，不了解中國消費者的需求，這需要咨詢公司去幫助他了解中國。

    處于發(fā)展初期、磨合階段的直銷企業(yè)，在人力資本上，往往會出現(xiàn)用人不當、或者無人可用的情況，這需要咨詢公司提供人才推薦的服務(wù)；在業(yè)務(wù)拓展上，往往設(shè)計不出合理的獎金制度，比如說獎金撥付比例過高，導致企業(yè)無錢可賺，這就需要咨詢公司對其業(yè)務(wù)計劃進行專業(yè)的指導；在教育培訓上，對業(yè)務(wù)員的教育培訓往往跟不上企業(yè)快速發(fā)展的腳步，造成市場管理混亂，這需要我們的咨詢公司為其量身定做教育培訓大綱，推薦教育人才。

    處于成熟期的直銷企業(yè)，往往樹大招風，容易遭到競爭對手的詆毀，社會輿論的指責，他們需要保持在公眾心目中良好的品牌形象與企業(yè)形象，這就需要咨詢公司通過整合政府資源、媒介資源助其化解美譽度受損的風險；成熟期的直銷企業(yè)，往往不自然產(chǎn)生惰性，學習力缺乏，業(yè)績停滯不前，他們過度依靠所積累的經(jīng)驗與資本，一樣會被后來者所替代，咨詢公司可以幫助他們進行機制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，給組織注入新的生命力。

    有人會認為，企業(yè)發(fā)展所遇到的所有這些問題是可以通過企業(yè)的自我改進來解決的。事實上，果真如此嗎？答案是否定的，因為咨詢公司所提供的客觀專業(yè)化服務(wù)，是企業(yè)自身無論如何努力也替代不了的。

    比如說，在企業(yè)的人力資本上，企業(yè)往往缺乏科學客觀的人才評價體系，導致對員工的價值評估不當，或者大才小用，或者小才大用，用人不當會給企業(yè)產(chǎn)生深遠的負面影響，而咨詢公司則可以憑借其在行業(yè)的客觀中立位置，擁有量化、標準化的人才考核標準，可以為不同企業(yè)、不同職位提供最適合的人才。

    在企業(yè)的外事關(guān)系上，由于直銷行業(yè)的特殊敏感性，如何給企業(yè)創(chuàng)造適宜的生存環(huán)境，依靠企業(yè)自身所積累的各種資源顯然杯水車薪。而咨詢公司，則整合大量的政府資源、媒介資源還有經(jīng)銷商資源，使處于迅速變更發(fā)展的企業(yè)通過咨詢公司這座橋梁能隨時保持與外界良好的關(guān)系。

    當然有的企業(yè)主會抱怨，企業(yè)的確與咨詢公司建立了合作的關(guān)系，但并沒有解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題，甚至使企業(yè)的情況變得更糟糕。企業(yè)主這種“一朝被蛇咬 十年怕井繩”的心態(tài)主要是由兩方面的因素造成，其一、與企業(yè)合作的咨詢公司其實并不適合這個企業(yè)；其二、企業(yè)與咨詢公司之間的合作關(guān)系沒有被正確的處理。

    所以，擺在企業(yè)主面前的第一個問題就是，在當前魚龍混雜的咨詢行業(yè)，企業(yè)該如何選擇咨詢公司？具體到直銷行業(yè)，在選擇咨詢公司的時候，公司的實力規(guī)模是一個要考察的因素，但也不能過于看重知名度，主要還是看咨詢公司是否專業(yè)，是否有同行業(yè)公司成功地操作經(jīng)驗，有過成功的案例。此外，優(yōu)秀的咨詢公司，不僅有強大咨詢服務(wù)能力，更是擁有資源整合的平臺，能給企業(yè)提供大量的信息資源。

    當企業(yè)建立了與咨詢公司的合作關(guān)系，那么企業(yè)該如何處理與咨詢公司的關(guān)系呢？首先明確兩者的關(guān)系是一種互補但又互相不可代替的關(guān)系，咨詢公司可以為企業(yè)有效地配置資源，提供市場定位、市場推廣等等服務(wù)，但又不能代替企業(yè)的具體經(jīng)營。一些企業(yè)主，以為只要有了與咨詢公司的合作，公司大到企業(yè)的大政方針小到具體的管理措施，都交付于咨詢公司，這實際上就將企業(yè)獨立自主的經(jīng)營權(quán)交付于外界，這也是一種極端。所以，企業(yè)在借力于咨詢公司合作的時候，還是需要企業(yè)的自我完善、自我發(fā)展。

    直銷企業(yè)從0到100億的發(fā)展過程中，充滿了陷阱，企業(yè)主的內(nèi)心渴望咨詢服務(wù)。迷茫的企業(yè)，需要一個燈塔來指引方向；受傷的企業(yè)，需要一個醫(yī)生為他查出病因，開出藥方；勇攀業(yè)績高峰的企業(yè)，需要一個拐棍助其登頂成功！

    后記：

    在直銷企業(yè)的0到100億的路上，有萬里平川的愜意，有順風順水的樂趣，當然也有高山、峽谷、溝壑在阻礙我們的前行。不畏艱險的勇氣，克服困難的智慧，和虛心接受外界的幫助，這些都是我們跨越路上重重險阻的護身符。

    最后當直銷企業(yè)走完這條路，站在更高的起點時候，回首遙望那些曾經(jīng)阻礙過我們的高山、峽谷、溝壑，都只是我們記憶中美好的風景線。

關(guān)鍵詞：直銷企業(yè)100億風景陷阱