從2008年三生與綠谷的合作開始，整合一詞的使用頻率在直銷界急速增加。不同的是，整合這個詞不僅用在企業(yè)與企業(yè)之間，同樣也用在企業(yè)與直銷商之間。然而，一些卻事與愿違，我們不得不去探討研究，這究竟是什么原因？

        對于業(yè)內(nèi)的直銷公司來說，整合似乎是完美的合作，雙方的整合不僅可以促成戰(zhàn)略合作給直銷商開發(fā)市場的信心，同樣可以互補彼此之間的缺陷讓企業(yè)更加完美。如果從這點出發(fā)，一切都是那樣的順理成章，因為直銷公司在受到業(yè)績的刺激后，急于擴大自己的規(guī)模，而整合其他的小公司便是保證企業(yè)做大做強的捷徑。基于這種想法，在直銷領(lǐng)域幾乎幾天便可以看到企業(yè)的整合熱潮。可惜的是，這種合作缺乏基礎(chǔ)和磨合，導(dǎo)致企業(yè)成為了大而不強的花架子。如果此時兩家工作合作的愉快，那么兩家公司將會成為行業(yè)整合的先驅(qū)，如果合作不愉快，就會由先驅(qū)變成先烈。

        有專家告訴道道網(wǎng)，最早時直銷行業(yè)之間的整合大多都倒在了商業(yè)的浪漫主義中，而現(xiàn)在的整合卻更多的中鏢于貪欲與短視中。之所以有此說法，是因為在整合的案例中有著一個共性：一定是有一家拿牌企業(yè)去整合一家甚至多家未拿牌企業(yè)，這種聯(lián)姻其實并非是戰(zhàn)略合作，更多的是諸多的是給未拿牌提供保護。某種意義上，這種合作其實是名存實亡，因而整合一旦失敗，將引出諸多的負面消息，讓直銷商的信任度開始流失，讓企業(yè)形象大打折扣，其結(jié)果讓人惋惜。

        近乎兒戲一般的非理性的運作引發(fā)了即將降臨的大災(zāi)難；直銷業(yè)的根基在集體的非理性市場運作中被嚴重侵蝕，大量的企業(yè)在被質(zhì)疑聲中品牌價值逐漸流失，品牌聲譽逐漸淡化，本來就脆弱的產(chǎn)業(yè)怎能承受如此折騰之重？

        造成這一切的原因是什么？

        事實上，在直銷領(lǐng)域企業(yè)之間的整合是很有必要的，但是整合首先需要兩家公司同事具備一定的基礎(chǔ)實力，這種基礎(chǔ)取決于企業(yè)的硬件設(shè)施和品牌忠誠度，如不具備，即使在整合后也會發(fā)生諸多摩擦，最后因觸犯到直銷商的利益后而形成團隊大量流失的格局。

        其次，整合，并不僅僅是合，合了之后還要整。兩家公司既然能整合在一起，說明他們彼此之間存在著互補性，然而很多公司在將團隊合在一起后，便認為已經(jīng)整合成功，殊不知這僅僅是完成整合的第一步而已。

        最后，整合后需要大量的時間來培育，而企業(yè)與直銷商之間彼此溝通的頻率過低，合在一起便放任不管造成了市場秩序的一片混亂，直接動搖了最初整合的根基。基于這些原因，整合似乎成為了一個名存實亡的代名詞。

        什么樣的企業(yè)可以整合成功？

        在企業(yè)整合的過程中，我們可以明確的看到，只要是企業(yè)與企業(yè)之間整合，前面很高調(diào)，然后很低調(diào)，最后便結(jié)束。似乎在這個行業(yè)里，成功案例少之又少。為什么會這樣？什么樣的企業(yè)可以整合成功？

        有專家認為，企業(yè)與企業(yè)的整合要想成功，首先要具備三個條件：

        1、理念相通。

        做直銷的根本是理念，如果失去了理念，直銷也將會被洗盡鉛華，所以理念在兩家直銷公司整合的事件上顯得尤為重要。如果兩家公司的理念不同，直銷商的運作方式、價值觀都有著巨大的差異，如同一個為名，一個為利，很難成功。因此，整合的第一要素應(yīng)為理念相同。

        2、產(chǎn)品相通。

        做直銷其實很簡單，就是抓兩頭，一頭抓直銷商，一頭抓產(chǎn)品。如果兩家公司的產(chǎn)品并不是相通的，在整合后會加大被整合的直銷商開發(fā)市場的難度。如同一個直銷商在開發(fā)市場時，一個人出售兩家公司的產(chǎn)品，會給他人感覺你不務(wù)正業(yè)。無論你怎么去解釋，都難以消除他們的疑竇，這種由市場給直銷商帶來的不信任，將會直接影響兩家企業(yè)之間整合的成功與否。

        3、制度相通。

        制度是直銷的核心，如果兩家公司欲整合卻彼此之間有著不同的制度，將會限制著整合成功的關(guān)鍵。如果選擇了兩種制度，直銷商之間更會因此而選擇自己喜歡的，會造成直銷商之間的亂局，一旦直銷商亂局出現(xiàn)便決定著企業(yè)整合的失敗。因此，如果制度不相通，整合將是一個遙遠的夢，即使能夠短暫的聯(lián)姻，也將會在激情過后離異。