金融海嘯后，如新股價(jià)一路上漲，2011年第三季更曾沖破50美元大關(guān)，資產(chǎn)管理公司摩根大通（JP Morgan）甚至喊出55美元的目標(biāo)價(jià)，是海嘯時(shí)股價(jià)的6倍。成立20年的如新，在此時(shí)由黑翻紅，是因?yàn)榻?jīng)過(guò)6年的努力，中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)，終于開(kāi)了。

　　從2009年開(kāi)始，如新在大中華區(qū)展開(kāi)連續(xù)10季的成長(zhǎng)，幅度都在20％之上。以2011年第三季為例，大中華區(qū)成長(zhǎng)32％，單看中國(guó)本土市場(chǎng)，成長(zhǎng)竟超過(guò)7成。

　　這樣的成績(jī)，來(lái)自于一場(chǎng)徹底的體悟和轉(zhuǎn)型。

　　從2003年進(jìn)入至今，如新在中國(guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)遠(yuǎn)不如同業(yè)，同期進(jìn)入市場(chǎng)的安利，如今已成中國(guó)直銷(xiāo)市場(chǎng)龍頭，與其它對(duì)手拉開(kāi)了極大距離。

　　“市場(chǎng)之前低估我們的價(jià)值”如新創(chuàng)辦人之一、董事會(huì)副主席倫兆勛（Steven J. Lund）說(shuō)，“最大原因是認(rèn)為我們只是一個(gè)市場(chǎng)的成功。”五年前，如新全球營(yíng)收一半來(lái)自日本，中國(guó)市場(chǎng)本應(yīng)是新的成長(zhǎng)主力，但在2009年以前，投入中 國(guó)的資源，就像丟進(jìn)水里的石頭，一去不回。

　　為了找出原因，現(xiàn)任如新中國(guó)常務(wù)副總裁暨總經(jīng)理鄭重，2008年從臺(tái)灣來(lái)到中國(guó)，他發(fā)現(xiàn)進(jìn)軍六年后，“（他們）積習(xí)已久，我們才（和當(dāng)?shù)貑T工）談了兩次話，要解決的問(wèn)題已經(jīng)寫(xiě)滿(mǎn)（筆記本）了！”他回憶。

 

　　變革一：獎(jiǎng)勵(lì)制度 獎(jiǎng)金發(fā)放不再單看業(yè)績(jī)

 

　　“早期加入的人，根本不是我們要的人……，用不合法的手段取到利益，低價(jià)貨、不經(jīng)允許就轉(zhuǎn)換部門(mén)、在店里搶人客戶(hù)。”鄭重皺著眉頭說(shuō)，“外面那么大的市場(chǎng)不去做，自己在里面搶?zhuān)?rdquo;內(nèi)斗的陋習(xí)不只限制了市場(chǎng)的擴(kuò)張，更降低消費(fèi)者對(duì)品牌的信賴(lài)。

 

　　改革，必須展開(kāi)。

 

　　“（直銷(xiāo)業(yè)者）要在中國(guó)作出差異化，獎(jiǎng)金制度的運(yùn)用就是關(guān)鍵。”中華直銷(xiāo)管理學(xué)會(huì)創(chuàng)會(huì)理事長(zhǎng)陳得發(fā)分析，“太過(guò)強(qiáng)調(diào)（高額獎(jiǎng)金），就會(huì)出現(xiàn)像臺(tái)灣早期的老鼠會(huì)，用組織的方式賺取獎(jiǎng)金。”如何在中國(guó)社會(huì)，找到對(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)范，成為直銷(xiāo)業(yè)之間誰(shuí)先勝出的關(guān)鍵。

　　但獎(jiǎng)勵(lì)制度一直是直銷(xiāo)業(yè)者前進(jìn)的主要?jiǎng)恿�，一旦改變�?ldquo;短期業(yè)績(jī)會(huì)慢下來(lái)，要花時(shí)間教育直銷(xiāo)商，他們還不一定會(huì)接受”陳得發(fā)說(shuō)。獎(jiǎng)勵(lì)制度的改革，有如 兩面刃般冒險(xiǎn)，這也是其它業(yè)者不愿輕易改變的原因。“我們?cè)谥袊?guó)，獎(jiǎng)金分紅是按季、每個(gè)人的表現(xiàn)，你教育組織、訓(xùn)練員工的方式，還有顧客的滿(mǎn)意度，都是標(biāo) 準(zhǔn)。”如新集團(tuán)全球業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)總裁邱爾丹（Dan Chard）說(shuō)。

 

　　變革二：廣設(shè)店面 從游擊戰(zhàn)進(jìn)化成團(tuán)體戰(zhàn)

 

　　對(duì)如新而言，業(yè)績(jī)不如預(yù)期，對(duì)手又快速成長(zhǎng)，此時(shí)要慢下腳步，“那需要很大的決心。”陳得發(fā)觀察。

　　鄭重表示，如新在中國(guó)市場(chǎng)的投資，瞄準(zhǔn)的都是長(zhǎng)期目標(biāo)，包括一反常態(tài)地廣設(shè)實(shí)體店面，投入超過(guò)新臺(tái)幣14億元，在上海進(jìn)行巨大投資。為了長(zhǎng)期的健康發(fā)展，最根本的獎(jiǎng)勵(lì)制度，也必須改變。

　　擺脫單一業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量方式，雖分散了業(yè)績(jī)上升的動(dòng)力，但搭配中國(guó)特有的營(yíng)運(yùn)點(diǎn)銷(xiāo)售員工制，反而發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)效益。從游擊戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向各區(qū)據(jù)點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)。 “我們目標(biāo)是一百家店，不同規(guī)模，視當(dāng)?shù)氐某砷L(zhǎng)力道、市場(chǎng)大小和銷(xiāo)售人數(shù)而定，這也是鼓勵(lì)地方領(lǐng)導(dǎo)階層的方式之一。”邱爾丹表示，連實(shí)體據(jù)點(diǎn)的設(shè)立都成為 獎(jiǎng)勵(lì)方式之一。

　　但獎(jiǎng)勵(lì)制度的改變，卻引來(lái)基層的不滿(mǎn)，“我們那時(shí)候接到威脅，有既得利益者放話說(shuō)，對(duì)我們要見(jiàn)一個(gè)打一個(gè)！”鄭重回憶，總公司還為此請(qǐng)了一個(gè)月的保鏢。

　　為了預(yù)防再犯如中國(guó)市場(chǎng)的錯(cuò)誤，確實(shí)掌握全球各地市場(chǎng)，如新推動(dòng)“五階段溝通（5 step communication）”，從產(chǎn)品研發(fā)前期，就由基層傳回消費(fèi)者需求，一路到產(chǎn)品推出、擬訂營(yíng)銷(xiāo)策略，近一年的流程，整個(gè)組織都盡可能的擁有共識(shí)。 放慢腳步進(jìn)行組織再造，“我們2008年走訪各地，就是為了醞釀未來(lái)的成長(zhǎng)，到現(xiàn)在都還是投資階段”，鄭重說(shuō)。

　　成果從2009年下半開(kāi)始顯現(xiàn)，如新終于開(kāi)始在中國(guó)邁開(kāi)成長(zhǎng)腳步，開(kāi)始追趕。品牌印象也出現(xiàn)變化，2010年從8000家美國(guó)企業(yè)中，入選《財(cái)富》（Forbes）雜志最值得信賴(lài)的100家公司，成為直銷(xiāo)業(yè)者中的唯一。

　　但本地化的考驗(yàn)卻還未結(jié)束。亞洲市場(chǎng)成長(zhǎng)快速，已占去如新全球75％的營(yíng)收，但德意志銀行（Deutsche Bank）和摩根大通都指出，分散市場(chǎng)雖然是如新被看好的原因之一，但亞洲各市場(chǎng)直銷(xiāo)模式、健康產(chǎn)品、醫(yī)療器材的規(guī)范不一，有的還在發(fā)展階段，未來(lái)是否會(huì) 有新的限制，或者如中國(guó)市場(chǎng)般出現(xiàn)組織內(nèi)部問(wèn)題，將是走向全球后，如新的最大考驗(yàn)。