“雅芳在中國的業務主要是零售。”業績連年下降，在直銷和零售之間搖擺多年后，雅芳在2013年初宣布第四次戰略轉型。雅芳此時進軍化妝品零售，面臨的是屈臣氏、絲芙蘭、萬寧、嬌蘭佳人、莎莎等化妝品專業連鎖店深耕已久的市場；從品牌層面講，在北京、上海、廣州等一線城市，雅芳已經淪為中低端“邊緣品牌”， 甚至被業界認為其并不是一個消費品牌，僅是一個產品品牌。轉型做零售的雅芳并不被看好。　　

  　  從今年1月1日開始，雅芳中國在全國低調推行裁員計劃，每個省、直轄市和自治區僅保留省會城市一家分公司。與之相對應的是，雅芳在商業模式上計劃從“全直銷”模式重新轉為零售模式。雅芳稱，“我們投入人力與資源增設了全新的零售渠道營銷組和業務拓展組，雙管齊下助力零售業務的發展”。

　    轉型零售是雅芳1990年進入中國以來的第四次戰略調整，被廣泛解讀為“挽救搖搖欲墜的業績”。數據顯示，2009年至2012年，雅芳的銷售額分別為28億、18億、10億和7億元。

　    行業營銷專家馮建軍并不看好雅芳借轉型零售涅槃，“做零售是一條不歸路”，他分析，做零售前期非常漫長，要經過多年探索才能對商品結構、品類、零售技術、運營團隊、顧客管理和標準化體系建設一個初步的了解。以屈臣氏為例，現在有1300多家店，但從1989年到2004年，全國只有50家店。而以直銷起家的雅芳，至少現在看來在以上幾個方面并無突出之處。直銷已滲入了雅芳的營銷基因，而零售并非雅芳在全球的主要商業模式。而且做零售歷時之久對其拯救業績來說并非立竿見影。甚至有人預測，若短期看不到效果，不排除雅芳進行第五次轉型。

　    品牌已邊緣化

　    “不可否認，雅芳曾經在特定的歷史年代，創造了一個特殊的模式，但是現在隨著渠道和品牌的多樣性，整個化妝品品牌的零售格局和競爭格局已經被完全改寫了。”馮建軍直言，雅芳品牌已經處于邊緣。

　    記者調查發現，其在北京的店面正在不斷退出主流商圈和城市中心地段，大部分位于昌平、大興、通州等郊區，基本撤出三環以內。根據雅芳官網提供的店鋪信息，很多店鋪地址都有變動，大部分店面在租金到期后選擇向外環遷店，甘家口店和公主墳店等市區的店面電話已經是空號。一位2005年加入雅芳的經銷商向記者介紹，“與前幾年相比，現在的年銷售額減少了三分之一多”。銷售下降的同時，利潤也在同比例下降，但成本增加了不止三倍。上述人士分析，像現在他所擁有的十幾平方米的店面在公主墳大概需要20萬元左右的租金，關店并不意外。他表示，雅芳目前的定位是中端偏低端，現在幾乎不做廣告，消費者對品牌并不了解，再開發新客源比較困難。

　    同時，在與其他化妝品品牌或者渠道競爭時，平均10-20平方米的街旁店面每天都在打折，大部分產品價位在10-100元之間。不管是店面面積還是產品價格，雅芳都趨于低端化。

　    生存空間難覓

　    “雅芳轉型零售，當務之急是找到市場地位和商業模式。”馮建軍分析，現在的化妝品零售市場格局基本確定，高中低端的定位都已有品牌進入，雅芳此時進軍零售生存空間有限。

　    以化妝品零售市場的現狀看，既有專注高端和精品的絲芙蘭，也有以普通白領為目標群體的屈臣氏和萬寧，還有重新調整定位的莎莎，以及主攻中低端的后起之秀嬌蘭佳人。其中，最早進入中國的屈臣氏一家獨大，已經擁有1300多家店鋪，2500萬個會員，單店500萬以上的店鋪占55%。嬌蘭佳人，2005年成立，目前全國560家店，并且計劃在2020年營業額達到500億元，門店數量過萬。

　    在上述人士看來，雅芳做零售可以定位二三線、三四線市場的住宅區、社區店，尋找錯位競爭優勢，借鑒社區診所的方式，提供皮膚診斷、理療等附加值的服務，讓服務成為其最大的特色。但這并不容易，馮建軍分析，做實體店鋪，不管是在百貨店還是街旁店鋪，商業地產的壓力非常大，用人成本也極高。“對雅芳來說，也許錢并不是問題，但進入時間太晚。”