裁員和關閉分公司的傳聞在讓直銷“好孩子”雅芳在新年伊始吸引了不少媒體的聚光燈。伴隨著組織結構調整，雅芳啟動了在中國市場的第四次戰略轉型。這一次，新任高管從原先的“回歸全直銷”，直接過渡到了“加強零售”，這意味著，這家全球直銷巨頭與其最為擅長的直銷業務漸行漸遠。

　　對于雅芳又一次的戰略轉型，不僅業界質疑聲音不斷，更有雅芳“骨灰級”經銷商向CBO記者直言，“內部管理專業化程度不高，公司高層政策穩定性不強、對中國市場特點認知不深”的“三不”雅芳此次新調整也“不太靠譜”。

 

　　惜——銷售慘淡 專賣店早已“四不像”

　　四川雅柏麗化妝品有限公司總經理尹波，是中國第一批雅芳經銷商，從1995年做直銷員到開出成都第一家專賣店，他追隨了雅芳十多年，見證了雅芳的興衰。據他介紹，曾幾何時，他手下有一大幫人專做雅芳專賣店業務，高峰時期一起開了40家店，專賣店甚至開到了西藏拉薩。“在當年成本不高的情況下，每個店平均的月銷都在10萬元以上，好的店甚至超過20萬元。”尹波說，當時他的團隊以可觀的經營規模蟬聯了好幾年的全國冠軍。正是趕上了雅芳的好光景，他贏得了人生“第一桶金”。

　　然而，對比當下，直銷業務全然取消，他僅留有成都一家位置并不起眼的專賣店。尹波坦言自己這幾年都沒再插手這塊業務，投入也很少，就交給幾個人專門搭理。“有一定的品牌感情在，能這么堅持著就夠了，”他認為，賺不了錢，只能悠著點做，即便總體是虧損的，能維持住店內幾個員工的工資就足矣。

　　與之類似，山西運城百合化妝品公司總經理賈云崗也是1996年時加入的較早一批雅芳經銷商。目前仍然擁有10家店的賈云崗直言做得辛苦：“從2008年起，每家店中，雅芳只有一兩萬的銷售額，店內不得不搭賣其他化妝品，才勉強收支平衡。”6折拿貨看似比直銷扣點低，而成本之下也難以為繼。

　　其實對于類似賈云崗這種“四不像”的雅芳專賣店，雅芳公司也曾表示干涉，但終究抵不過店主求生存的需求。賈云崗認為，所有問題都歸結為雅芳公司政策的“變來變去”。

　　有業內人士稱，雅芳對外宣稱的6000家零售店，現存不多，且多數為形象，而無業績。直銷和專賣店雙渠道之間一直存在競爭關系，導致雅芳產品價格不斷下壓，專賣店利潤極低，只能靠低價擴大銷量獲得總部補貼。而2010年雅芳將專賣店的補貼收回，隨即大量店面因無法維持而被迫關閉。

　　猜——雅芳新渠道走向 百貨OR商超？

　　在經銷商們看來，品牌專賣店這種形式不適應中國的國情。對于選擇有限的化妝品專賣店，如果毛利達不到20%以上根本應付不了高昂的店鋪租金、轉讓費、人員成本。舉例看，時下“吃香”的DHC在成都也嘗試開過專賣店，終因虧損關門歇業，曇花一現。

　　由于雅芳要走向大批發模式的消息在經銷商中流傳，雅芳中國總經理林展宏連發兩封公開信解釋。第四次轉型政策解讀中，林展宏稱，雅芳已經開始考慮拓展新的零售渠道，“新渠道將和專賣店互補”。 陷入發展瓶頸的雅芳具體會以何種渠道來發展零售？是百貨還是商超？

　　在尹波的記憶中，其實，雅芳早年也在百貨渠道“快閃”過，雖然灰色的柜臺視覺沖擊力不強，但因為品牌當時的高知名度和不錯的品質，甚至比同時期的歐萊雅還略勝一籌。但隨著雅芳公司飄忽不定的戰略從直銷轉零售再到糾結的“兩條腿走路”之間不斷變化，早已被百貨店邊緣化，想重新殺入難度可想而知。

　　而時下，尹波認為，雅芳重走百貨基本是不可能。如果按照現有百貨品牌的路子，要么像歐萊雅一樣給代理商七折的高折扣但提供完善的服務，要么像佰草集五折供貨代理商并借助代理商的力量開拓。對于話語權很弱的雅芳公司來說，進百貨 勢必要換品牌名稱，還要提供高端的品牌柜臺形象。“要有相應的東西拿出來，并表現出自己會持續發力的決心，這樣可能會把丟掉的撿回來。”而業界認為，這對于處于成本壓縮時期的雅芳來說，似乎不太現實。尹波認為，真要加強零售，雅芳近期就要著手開始分渠道找代理，借助代理商的資源深挖市場，若走流通批發的話，還要再調整產品定價。而就目前來看，雅芳好像還沒任何反應。

　　轉型就意味著要有陣痛。在經銷商們看來，要實現所謂的提升店鋪質量，雅芳就不能僅僅停留在嘴上說說，不能停留在幾封安慰的“雞毛信”。 盡管公布了戰略調整的意愿，但據CBO記者獲悉，至今專賣店具體的運作模式沒有明顯變化，經銷商也沒有接收到新政策的實施措施。

　　新聞鏈接：

　　第一次轉型

　　1998年

　　當時，國內頒布《國務院關于禁止傳銷經營活動的通知》，規定所有從事直銷業的公司必須開設店鋪。“好孩子”雅芳很快做出響應，在很短時間里開出了數千家門店。而他的競爭對手安利，則只是象征性地開出了百來家店鋪。

　　第二次轉型

　　2006年

　　雅芳獲得中國第一張直銷牌照，其旋即向“直銷+專賣店”“兩條腿走路”的模式轉型。但這次轉型極為不成功，其直銷渠道和專賣店渠道為爭奪客戶和市場資源，打得不可開交，多地爆發出雅芳經銷商集體維權的事件。

　　第三次轉型

　　2008年4月

　　“賄賂門”爆發，雅芳中國區總裁高壽康等一眾高管走人，雅芳拉丁美洲區總經理奧多內茲火線來華擔任總裁，提出“全直銷”模式的發展計劃。奧多內茲的計劃里，將削弱零售渠道，回歸雅芳最為擅長的直銷模式。但彼時雅芳在華的品牌力已經下滑很久，加上奧多內茲任職時間不久，這一改革亦未見成效。

　　第四次轉型

　　2012年

　　2012年，隨著雅芳繼續走馬換將，新上任的總裁John Lin主導向零售轉型。