保險，你是傳銷嗎?

據(jù)媒體報道，2000年，北方一家壽險公司的縣級機構，由于以傳銷的形式進行增員，被當?shù)毓ど虣C關查處；20002年3月份，山東政協(xié)委員宋傳杰建議警惕保險營銷“傳銷化”的提案引起了廣泛的關注。直至最近眾多媒體,專家和消費者均提出此疑問，保險是傳銷嗎？傳銷與保險到底有著什么樣的因果聯(lián)系。這兩者完全相同嗎？記者走訪了數(shù)位就職于不同保險公司的業(yè)務人員了解了大量內(nèi)情，并與非法傳銷作了對比分析后認為：不能簡單地將保險與傳銷等同起來，這其間既有相同點，更有差異。

保險與傳銷

　　保險營銷模式的分水嶺：在美國友邦保險進入中國內(nèi)地市場以前，國內(nèi)保險公司基本上都是以計劃經(jīng)濟體制下的“坐地商”為主,即“坐等保戶，愿者上鉤”。自從1992年友邦保險在上海設立分公司并培訓第一代壽險業(yè)務員在大街上展業(yè),這一代理人制度引發(fā)了保險業(yè)界營銷模式的巨大變革，代理人制度迅速被國內(nèi)其他保險公司相繼采用。

　　個人營銷制度進入我國保險業(yè)后，不僅帶來了全新的營銷機制，相伴隨地也帶來了新的經(jīng)營機制、管理機制和用人機制。但起到首要作用的應是用人機制，制度化明確了每一個營銷人員的人發(fā)展軌跡，和其在不同階段和職級下應該享受的個人工資和福利待遇，排除了工作業(yè)績之外的其他人為非量化因素的干擾，它充分體現(xiàn)了按勞分配的原則。在這種傭金制度管理下，各級營銷人員和管理人員的工作具有了動力，配合以嚴格的勞動業(yè)績的考核，營銷人員的工作又具有了壓力，動力與壓力的相互作用，極大地激發(fā)和調(diào)動了營銷人員的從業(yè)積極性。但這種高速增長并不能掩蓋住其中隱藏的問題，而且各種矛盾和弊病也日益表現(xiàn)得越來越明顯。
     中國的傳銷業(yè)是以美國安利為代表的直銷公司進入中國市場后，將其營銷管理辦法和激勵制度帶入中國市場，兩者相同之處在于使用的營銷架構和激勵制度基本相同，這很容易讓人產(chǎn)生這樣的疑問：保險和傳銷到底是誰借鑒了誰，或者是誰抄襲了誰？這一論斷從文字上無法考證，但僅從對兩者的發(fā)展歷史和成長環(huán)境的分析而言，可略見一斑，世界傳銷業(yè)的鼻祖安利成立于1959年，至今僅有四十幾年，而且是在保險行業(yè)深度發(fā)達的地區(qū)成長壯大起來的，但論其規(guī)模實力而言尚不能進入500強之列，與保險業(yè)差距尚不可同日而語，誰主誰從大概也就不言而喻了。從進入中國市場的時間來看，都是在九十年代初期，然而外資保險的市場準入受到國家監(jiān)管機構的諸多嚴格控制，與保險不同的是傳銷進入中國市場之后，其營銷架構和相關激勵制度遭到一些公司和個人的惡意修改，使之如脫韁的野馬入無人之境，在國內(nèi)迅速的蔓延，形成九十年代中期的傳銷狂潮，由于“老鼠會”在中國異常猖獗，并引起了大量的社會問題，中國政府1998年取締了所有形式的傳銷組織與活動。
   

金字塔架構

　　如果將使用金字塔架構營銷的企業(yè)就定為非法傳銷，予以禁止和打擊的話，那么中國現(xiàn)有的保險企業(yè)尤其是壽險類保險公司都可以關門歇業(yè)了，因為目前無論是獨資，合資和國內(nèi)保險公司都在其業(yè)務管理過程當中普遍使用這一金字塔架構模式，而這一營銷結構并非“中國制造”，而是地道的“舶來品”，自1992年以美國友邦保險公司為首的外資保險進入中國市場，其帶來的不僅是國內(nèi)保險公司在數(shù)量上的增加，更多更明顯給中國保險業(yè)帶來的是在營銷觀念，制度和管理方法上的創(chuàng)新，在壽險領域，美國友邦進入上海市場，憑借著國際上先進的代理人營銷制度，取得了空前的成功。在1995年上海各家保險公司新銷售出的77萬張個人壽險保單中，僅美國友邦就售出70萬張，市場占有率達到91%，一度給國內(nèi)保險公司帶來了巨大的壓力。但國內(nèi)保險邊干邊學，迅速扭轉了頹勢。到1996年，美國友邦公司的個人壽險占有率急劇下滑到38%，1997年進一步下降到20%。據(jù)統(tǒng)計,2001年外資公司保費收入為33.2億元人民幣，占中國國內(nèi)市場份額的1.58%。整個中國社會和廣大消費者首先是從傳銷認識了金字塔營銷模式，幾乎在剛剛接觸到的同時該方法就立即被篡改成了非法牟利，聚富斂財?shù)墓ぞ?/SPAN>,甚至進一步演變成了使用強制手段，進行人身控制和精神控制的經(jīng)濟邪教。

　　先入者為主，非法傳銷利用金字塔架構造成的不良社會影響，在給后來者保險的發(fā)展設下了留在消費者心中的障礙，“保險在利用金字塔架構搞傳銷”成為了一種普遍認識。那么保險的金字塔架構與非法傳銷的金字塔又有何異同呢？圖示：
 

從以上圖例可看出保險金字塔架構中總公司與派駐各地的省市地區(qū)分公司之間是行政隸屬關系，即是總公司在各地的行政管理機構，負責在各地業(yè)務開展和管理工作，并不是上下線的業(yè)務關系，以平安保險為例，營銷區(qū)是最大的營銷單位，并且各營銷區(qū)之間相互獨立，管理上各自服從于各分支公司，整個保險營銷體系是由多個并列且彼此獨立的金字塔構成。

　　傳銷金字塔結構的圖示清晰的表現(xiàn)出其整個體系是一個大的金字塔，最頂端是傳銷大線頭，他把自己置于金字塔的尖上，所有的后參加者都會成為他的下線,按照他自己制定的游戲規(guī)則他可以享受所有人的業(yè)績提成。在做得比較“成功”的傳銷公司里，大線頭甚至可以發(fā)展數(shù)萬之眾的下線為其服務。
    金字塔架構應該說是營銷激勵當中的一把雙刃劍，其金字塔骨架結構本身并無是非，功過可言,關鍵在于如何使用和制定相應的激勵方法（包括晉升，獎金提取，結構關系等等），如果被惡意的修改則可以成為非法傳銷的工具，其社會危害性有目共睹。正確的引導，合理的使用，不斷的完善，金字塔架構也能夠并且也正在發(fā)揮著傳統(tǒng)營銷模式不具備的優(yōu)點。

營銷激勵制度

　　要進一步比較保險與傳銷，就得先深入分析保險的營銷激勵制度：

　　晉升條件的特殊性

　　與傳統(tǒng)的選拔管理人員的辦法不同，不是從現(xiàn)有人員當中“人為”的選拔“優(yōu)秀者”委任，而是要獲得晉升機會只能通過不斷增加所轄團隊的人員和個人以及所轄團隊總業(yè)績。現(xiàn)代保險業(yè)晉升考核完全以個人和所轄團隊的業(yè)績作為獎勵和晉升的標準，沒有人情關系，個人感情等非量化因素的影響，從一定程度上相對減少了組織內(nèi)部的朋黨關系，減少了企業(yè)內(nèi)耗。但也缺少了對晉升人員個人品行和思想道德狀況的考察，這也是這種“唯業(yè)績考核”標準的主要缺陷和不足之處。

　　各級主管和所轄團隊利益關系較為一致，便于團結統(tǒng)一和指揮管理

　　這種“一致的利益關系”，并不僅是概念上和廣義的一致，而是真實具體的體現(xiàn)在業(yè)務關系和個人收益當中，架構中的每一個人的收入主要來源于兩部分：一是個人銷售保單傭金，二是決定于個人所轄團隊的業(yè)績水平，個人收入與團隊業(yè)績成正比，是按某一等級量相應的百分比提取的。所以各級主管只有幫助，輔導和培訓所轄團隊不斷增員(增加業(yè)務人員)和增加業(yè)績，才能獲得個人更大的經(jīng)濟收入。體現(xiàn)了所謂“我助人人，人人助我”架構關系理念。在不同的激勵方法下這種利益關系也會出現(xiàn)矛盾，例如：在保險激勵制度中各保險公司往往又允許超越，即當下層業(yè)務主管級別超越其直屬上級時，則二者隸屬關系和利益關系脫離，同時歸屬更高一級主管直接管理或分立，這種超越激勵制度原本是為了給被超越者增加壓力，鼓勵其努力工作，但事與愿違，該制度在實踐運作中卻出現(xiàn)了明顯的負面效應，當下層的職級快要超越上一層的職級時，由于利益關系的影響，被超越者消極壓制或只幫助直屬下級的下級增長業(yè)績，而不愿幫助直屬下級。

　　保險各級主管隸屬關系如圖示：（以平安保險為例）

經(jīng)理又從高到低依次分為：資深經(jīng)理，高級經(jīng)理和部經(jīng)理

　　主任由從高到低依次分為：資深主任，高級主任和業(yè)務主任

　　保險獎勵制度

　　保險業(yè)對業(yè)務員和各級主管的獎勵辦法紛繁復雜，各個公司也各有不同，其中收入差距也十分驚人，一般而言級別越高相應收入也較高，一些高級別主管年收入多達幾十萬甚至有百萬之巨，這也從一定程度上起到了穩(wěn)定管理團隊和防止其他公司挖人的作用，因為高級主管一旦離職將不會再享受到原有的高收益，而帶領所屬團隊高級主管集體跳槽幾乎是不可能的，因為進入其他公司又要從頭再來，花費的時間精力成本將是高昂的，所以并不是每個人都愿意。保險的獎勵大致分以下幾類：

　　傭金：是給與銷售保單的獎勵，按所售出險種保單的不同也會有不同的傭金獎勵。傭金制是國際上保險行業(yè)的通行做法，傭金是保險代理人應得的勞動報酬，每銷售一張保單代理人可得到所收保險費２０－３０％的傭金，根據(jù)險種的不同傭金數(shù)額也不等，但隨著時間推移，其比例每年減少，整個保險期傭金的平均比例僅為５％。也就是將十幾年，甚至幾十年保險期的傭金，較集中地在前兩、三年支付了保險代理人。

　　津貼：分為管理津貼和育成津貼。管理津貼：一般是所轄團隊的傭金之和作為基數(shù)的某一百分比，作為對各級主管的獎勵。育成津貼：當上一層主管的直接下屬晉升為與上一層主管同級時，給予原上一層主管的獎勵，一般按晉升的級別不同獎勵發(fā)放的標準也不同。

　　展業(yè)獎：以一個考核周期為單位，該期間的個人所得傭金之和作為基數(shù)的某一百分比發(fā)放。

　　增員獎（新人推薦獎）：這是對于代理人引導和培養(yǎng)考察期業(yè)務員轉正的獎勵，一般是在轉正后一次性發(fā)放，或新業(yè)務員在一段時間內(nèi)的傭金之和作為基數(shù)的某一百分比作為獎勵。
   

級別晉升與動態(tài)考核制度

　　各保險公司對業(yè)務員和各級管理人員有著嚴格的個人職務的晉升管理辦法，每一類員工都有著相應且不同考核的要素和考核標準，在各保險公司之間這些考核的要素和考核標準大同小異。

　　對一般業(yè)務員考核要素：1.時間2.新單件數(shù)3.新單保費總額

　　例如中國人壽保險公司對業(yè)務員基本維持業(yè)績的條件規(guī)定：每名代理人員每3個月的新單保費要達到6000元，新保單件數(shù)要達到5件。

　　對各級主管考核要素：1.時間2.直接管理業(yè)務人員的數(shù)量3.個人新保單保費總額4.各級主管所轄團隊新保單保費的總額5.主管直屬下層團隊當中次級主管的數(shù)量6.所轄團隊的人員總數(shù)。

　　例如中國人壽保險公司對部經(jīng)理（最高級別主管）晉升和維持業(yè)績的條件規(guī)定：任分部經(jīng)理必須滿12個月，直管（直接管理）人員9人，其中育成分部經(jīng)理2名，所轄團隊人員至少120人，團隊新單保費累計170萬元。

　　動態(tài)的考核機制，這也是保險行業(yè)激勵員工努力工作的主要手段之一，考核是以某一時間段為一個周期不斷進行，以中國人壽保險公司為例是3個月，當代理人和各級主管的業(yè)績水平達到或不足相應級別考核要求時，其個人職級和收入發(fā)放標準也會相應的發(fā)生增加或減少。

　　員工福利：

　　大多數(shù)保險公司為了穩(wěn)定銷售隊伍代理人并解除其后顧之憂，都在其管理基本法當中明確規(guī)定了員工應享有的各項福利制度，例如：人身意外傷害險，醫(yī)療保險和養(yǎng)老保險等。

　　各保險公司為了適應與其他公司競爭的需要也經(jīng)常對公司的激勵制度做出修改，以吸引新業(yè)務員和其他公司的業(yè)務員的加盟，并將其作為自己的競爭優(yōu)勢之一。

保險與傳銷的差異

　　通過對比可以看出保險與傳銷的差異：

　　對保險代理人和傳銷人員的要求不同：現(xiàn)有的保險營銷是國際上通行的展業(yè)方式，從業(yè)者必須經(jīng)過嚴格的代理人資格培訓和保監(jiān)會組織的考試，方能取得代理人資格。傳銷表面上對從業(yè)者大多只有年滿18歲的限制，培訓缺乏系統(tǒng)性和管理要求都比較低，非法傳銷甚至向參加者進行灌輸所謂“善意欺騙”的技巧。

　　銷售產(chǎn)品不同：保險是一種服務，是對未來的一種預期和保障，險種較多條款內(nèi)容也較為復雜，并且是根據(jù)市場的需求不斷的開發(fā)和創(chuàng)新。傳銷產(chǎn)品往往以保健品和日用消費品為主，較為簡單。

　　保險與傳銷的經(jīng)營獲利方式不同：保險資金一方面要運用于向保戶支付，另一方面主要是投資獲利，西方發(fā)達國家保險公司的主要盈利來自于此，其承保業(yè)務基本上是虧損的，原因是國外保險業(yè)競爭激烈，費率較低，用投資較高的利潤來彌補保險獲利的不足，而國內(nèi)保險公司資金運用比例和范圍由于受到國家金融政策的限制，僅投資于銀行存款，債券等少數(shù)領域，范圍較窄。傳銷是以暴利斂財為目的，所出售的產(chǎn)品大多價格嚴重偏離其價值，真實的生產(chǎn)成本很低，利潤是其成本的幾倍之多。

　　保險和傳銷與客戶的服務關系不同：在保險代理人與保戶簽訂保險合同時，才是保險的相應承諾和復雜的服務工作的開始。由于傳銷公司的實力和規(guī)模均有限，經(jīng)營管理上也極不穩(wěn)定，售后服務工作大多僅停留在買賣關系上，或根本沒有能力提供售后服務工作。

　　銷售增長模式不同：保險的銷售增長是由廣大保險代理人努力推銷完成的，而傳銷是以拉人頭為手段，向參加者收取高額的入門費，依靠下線人數(shù)的增加來完成銷售業(yè)績的增長。

　　價格制定的不同：保險的價格是保險企業(yè)制定，然后報經(jīng)保監(jiān)會審批通過后方可向市場推廣，而傳銷產(chǎn)品價格則是由傳銷企業(yè)自己制定。

不當?shù)谋ｋU營銷戰(zhàn)術

　　保險營銷人海戰(zhàn)術,大量招收人員,補充營銷一線,此舉從很多的媒體(主要指報紙)廣告中就可窺得一角,幾乎每天都可以看到不同保險公司的招聘廣告,更有部分公司長年刊登,甚至連招聘職位也不說明,只留電話。我國現(xiàn)有保險從業(yè)人員約80萬，行業(yè)年收入2109億人民幣，比起全球最大的保險公司法國安盛集團（AXA）1999年營業(yè)收入876億美元，員工僅有11萬人，人員數(shù)量是其8倍之多，而人均營業(yè)收入差距卻是不可忘其項背。

　　保險公司在招募新人和員工培訓當中激勵方法過于激進，保險是一個高淘汰率的行業(yè)，從保險業(yè)的實際運作來看，一線業(yè)務員平均脫落率在80％左右，也就是說保險業(yè)務員當中絕大多數(shù)都會面臨被迫出局的最終結果。據(jù)一些保險業(yè)務人員透露，據(jù)不完全統(tǒng)計曾經(jīng)干過保險后又離開的在國內(nèi)約有500多萬人，保險推銷是一項艱巨而又十分辛苦的工作，不但要求具備相應的專業(yè)知識，而且要求從業(yè)者具備超于常人的忍耐力和心理承受能力。保險公司在利益驅使下對員工的“極端培訓”很容易讓社會公眾將之與非法傳銷的“洗腦”和“魔鬼訓練”等同起來，并且足以造成誤認。某些保險公司在員工培訓時往往采取“畫餅法”給每一個員工都描繪出一個實現(xiàn)可能極小的“天堂”般的生活前景，樹立典型成功案例，邀請業(yè)界“成功人士”和“營銷高手”來辦講座或溝通分享成功經(jīng)驗，刺激員工對于榮譽和成功欲望的極度膨脹,有意或無意誘導員工盲目追求保單數(shù)量和保費收入，極端化培訓代理人，認為不拒絕的客戶是“怪物”，推銷員要把客戶的抵抗、反對作為對自己的考驗和鼓勵，作為自己前進的動力，不顧保戶實際情況強行推銷，一味窮追爛打，而服務意識卻被淡化。由此可以看出，之所以會出現(xiàn)把保險與傳銷等同起來的論調(diào)，那也是保險業(yè)自己做法不當導致的后果，也許，只有進一步規(guī)范自己，保險才能走出被等于傳銷的陰影。

　　原文發(fā)表于《智囊》2002年第七期

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