直銷戰略:ERP無法支撐阿里斯頓轉型

    由于采用了直銷戰略，ERP無法支撐阿里斯頓的戰略轉型，不僅失去ERP最大的價值，反而成為了企業發展的障礙。 

　　——中國信息經濟學會電子商務專家委員會會副主任 王汝林 

　　阿里斯頓(Ariston)是意大利默洛尼集團下的著名品牌，習慣于“不按規則出牌”的默洛尼，重新進入中國后，沒有急于出牌，其“第一步規劃”就是上一套適合制造業的ERP系統。希望能在重新進入中國市場的起步階段就清晰地構架起信息化的框架，能獲得早一步進入ERP仙境的優勢，為其組織結構和業務流程安上信息化的翅膀，憑此成為其下一步進行市場鏖戰的技術支撐。 

　　然而，就在SSA為阿里斯頓提供的一套BPCS(商業計劃和控制系統)正式上線不久，我國家電市場的競爭態勢和格局發生了重大變化。為應對競爭態勢的新變化，在渠道方面，阿里斯頓將直營和零售的比例提高到70%;同時開始實行“利潤中心制”，以利潤來考核每一個“銷售組織”的業績。 

　　這種變化對于已經上馬的ERP系統帶來了極大的沖擊。但當時ERP能理順的僅僅是訂單、庫存這樣的簡單交易處理方式，能適應的僅僅是“大批量，小頻率”的渠道模式，根本不能適應銷售態勢的改變和營銷戰略的調整。當直營模式占上風時， ERP的訂單管理能力已經變得蒼白無力了。現實提出來的大量外部服務、費用等的協同處理課題，ERP也根本無法落實。 

　　于是，管理的焦點開始直指IT部門，隨著ERP的逐步運營，諸多優勢背后的劣勢已經明顯地顯露了出來，于是，各種抱怨接踵而至。ERP的既定管理模式不能適應變化了的市場需求，不能適應企業戰略地相應調整的情況表明:ERP盡管有一定的先進性，但是不能適應市場的需求，進行管理的跟進和動態地調整這一點，對當時的阿里斯頓卻是致命的。 

　　在現實的教育下，熱戀ERP的默洛尼開始了理性思索。“當我發現ERP在某種程度上變成業務發展和轉型的束縛時，我開始有意跳出這個圈子，在很廣闊的空間里尋找解決辦法”。 

　　既不打算拋棄BPCS，BPCS又不適應業務模式變化的需要。怎么辦? 

　　在艱難的二難推理面前，時任默洛尼衛生潔具(中國)有限公司信息技術及物流經理的彭元華和他的助手們為了臨時應急，自己開發了一套適應直銷的訂單管理小系統。這一來，更大的麻煩出現了:這些小系統不僅不能和ERP進行有效的集成，反而形成了一個個“信息孤島”。 

　　現實迫使阿里斯頓痛下決心離開熱戀的ERP，重新挑選“信息化中的新情人”。自2003年5月到2004年8月，“微創”等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，他們不斷拿出新的解決方案，但都因與現有的BPCS系統不能很好地集成，令拍板者舉棋不定。 

　　直到2004年8月13日，彭元華突然接到“明基逐鹿”請他到蘇州工業園區參觀的邀請。在此之前，明基逐鹿先后為惠而浦、美的、格蘭仕幾家家電企業實施了SCM。 

　　這一次，給了他眼見這些成功案例的機會。鮮活的事實給他留下了深刻的印象。正是在這次參觀中，在現實的鮮活案例的教育面前，這個企業家尋找信息化新情人的“花心”萌生了。 

　　但此時，本年IT部門的預算已經全部用完，彭元華不得不破例申報。一向資金控制嚴格的高層不僅迅速批準了他的請求，而且授權彭元華全權負責新團隊的組建和新項目的實施。 

　　這一次他們“依據業務的緊急性來確定上線的模塊。本著服務管理模塊能夠體現流程和業務的集成，有利于實現‘利潤中心制’為原則確定了設計原則“。項目實施以后給彭元華的最大感慨是:“我們突破了一直以來對ERP的依賴和迷戀。學會了利用系統，而不是被系統所束縛。”

阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程，生動地反映了一個企業認知的變化和信息化主體意識的提升，有三點啟示值得關注: 

　　市場主體，將由方案提供商變成方案應用商 

　“企業要做主宰系統的主人而不要被系統所束縛”。這是阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程中得出的深刻體會，是用金錢和時間買來的教訓。這個教訓反應了阿里斯頓在信息化進程中主體意識的增強和提高。 

　　作為ERP消費主體的企業，應該具有ERP選型上的主動權和決定權。不僅應充分認識ERP的特點，了解其技術上的先進性、功能上的可用性、安全上的穩定性，更應該考慮該系統在市場上的適應性、在管理上的可擴展性，而且應該清醒地預見和防范ERP實施過程中的風險。 

　　企業應該站在競爭的高度、戰略的高度，去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據項目的需要，調度和調整人力和布局，適時地對相關機構和部門進行適應性調整。忽略了這一點是造成相當一批企業ERP失敗的重要原因。 

　　上馬ERP一定要從企業實際需要出發 

　　我們建設和實現企業信息化是要通過企業的管理信息化建立能動的、快速的反應機制，優化企業“增量”結構，提升企業的核心競爭能力。這也是我們優選和采用國內外先進管理軟件的原則，是我們衡量和選擇國內外管理軟件的指導原則。 

　　阿里斯頓上馬ERP之初就沒有考慮市場的需求。但是，當市場需要阿里斯頓把自己的管理模式轉變為“以利潤為中心”時，ERP的不適應性就顯現出來了。這種閉門搞信息化的教訓是很值得人們深思的。 

　　但實際運作中，上馬ERP系統如何考慮市場的適應性是困難的。這主要應該把握兩個重點，這就是:應滿足現實的市場需求和兼顧發展中的市場需求。滿足現實的市場需求是確保基本使用功能的基礎條件;兼顧發展中的市場需求，是指在對ERP進行個性化改造中要注意繼續滿足其前瞻性要求、相關性要求和集成化要求。 

　　只有這樣，ERP才具有企業的個性，才能取得較好的應用效果和經濟效益。 

　　進行功能整合開發信息化資源的增量價值 

　　隨著企業信息化的深入發展，各個系統界面不統一、數據不統一、運行環境不統一的問題必將日益凸現出來。整合必將成為一種呼喚和潮流，成為適應競爭、應對挑戰的一種進取，一種努力，一種存量資源的互補，一種分散資源的凝聚，一種增量資源的開發手段。 

　　這種戰略轉變說明:網絡信息技術為我們提供了進行多種資源整合的現實性和可能性;又說明進行多種生產要素和營銷要素的資源整合，是在全球經濟一體化的新形勢下尋求企業最大利潤空間的一條新途徑。