邸長興：淺論“直銷超市”

關(guān)鍵字：邸長興 直銷超市

伴隨著天獅直銷超市在國內(nèi)外的出現(xiàn)，人們開始注意到營銷界一個新的模式：直銷超市。 然而，大多數(shù)人并不了解什么是直銷超到底是什么概念，它和傳統(tǒng)超市有什么區(qū)別？其優(yōu)越性和弊端在哪里？為什么一些直銷超市轟轟烈烈地隆重開張，又不聲不響地黯然消失？直銷超市能否獲得成功？我想很多人對此都會比較好奇，想弄懂其中的奧秘。

一些朋友知道我在北美從事過美國美安公司的“無墻超市（Mall without Wall）”的經(jīng)營，也知道我在第一本直銷書《網(wǎng)絡(luò)行銷是金》里曾重點描述過”商場走向消費者“和”直零結(jié)合“的先進(jìn)思想。 因此希望我談?wù)勎业挠^點。

說實話，我可以不太謙虛的說我是中國研究直零結(jié)合比較早的人，這起源于我曾在加拿大從事過美國美安公司的直銷經(jīng)歷，深受其美安公司老板J.R先生“無墻超市（Mall without Wall）的超前思維的影響。

天獅也是我最喜愛的直銷公司之一，我也曾經(jīng)為天獅效過力，對天獅老板李金元先生的實體直銷超市創(chuàng)舉也非常欽佩，也耳聞目睹了一些運作過程。鑒于長期的研究和對兩個“直銷超市”的研究，相信我的獨特視角能夠給業(yè)界帶來一些有益的參考。 

一，誰是直銷超市的開山鼻祖？ 

不了解的人可能以為“直零結(jié)合，直銷超市”的感念是中國人提出來的，這是不準(zhǔn)確的。其實“直零結(jié)合，直銷超市”概念最早是美國美安公司的老板J.R先生提出來并且付諸實踐的。比中國天獅至少要早5-6年以上，J.R先生在12年前創(chuàng)立公司后不久就提出了：“直零結(jié)合，直銷超市” （Mall without Wall）”的概念并為此持之以恒地付諸實踐，是地地道道的“直零結(jié)合，直銷超市”概念和實踐的開山鼻祖。

然而，既便如此，我還是把李金元先生也列為“直零結(jié)合，直銷超市”的開山鼻祖。為什么這么說呢？因為，J.R先生的“直零結(jié)合，直銷超市”與李金元先生的“直零結(jié)合，直銷超市”是有區(qū)別的，前者的“直零結(jié)合，直銷超市”是虛擬的，是在互聯(lián)網(wǎng)上完成的，因此，稱之為“沒有圍墻的超市”（Mall without Wall）; 而后者則不是虛擬的，是實體的超市。前者更為理性，而后者更為感性，前者更為嚴(yán)密，后者更為勇敢。在欽佩前者的思維嚴(yán)密和周到之余，也欽佩后者的勇氣和魄力。

從北美回國接觸天獅的時候我驚訝地發(fā)現(xiàn)天獅獲取世界最前沿信息一點不落后，在國內(nèi)民族直銷企業(yè)尚屬罕見和超前。這可以從前國際直銷協(xié)會主席Michael Sheffield 先生擔(dān)任天獅顧問和加拿大直銷協(xié)會主席保羅先生長期擔(dān)任天獅副總裁和李金元先生擔(dān)任世界直銷聯(lián)盟中國唯一CEO成員的過程就可以看出來。李金元先生在獲取和掌握世界直銷動態(tài)上有絕對的優(yōu)勢。

加拿大直銷協(xié)會主席保羅先生長來天獅之前曾經(jīng)是美國美安公司國際年會上的嘉賓，我曾在兩次美安公司的年會上見到他在主席臺上，是否他給予李金元先生一些美安公司“無墻超市”的信息我不得而知。但是李金元先生將“直零結(jié)合，直銷超市”落實在實體上，搞實體超市卻是世界首創(chuàng)，是獨一無二的。暫且不說虛擬直銷超市和實體直銷超市誰優(yōu)誰劣，僅從開直銷實體超市之先河這一點上說，他也是“直零結(jié)合，直銷超市”的開山鼻祖。 

什么是“直零結(jié)合，直銷超市”？

“直零結(jié)合，直銷超市”就是將多層次直銷和零售商店進(jìn)行結(jié)合，具體的方式就是將超市里影響到人們生活方方面面的產(chǎn)品設(shè)定了可以嫁接直銷公司多層級獎金分配的PV值，從而最大限度的讓經(jīng)銷商和客戶獲得最大利益和效益，從而鎖定經(jīng)銷商和消費者。這就是美安公司老板J.R先生說的轉(zhuǎn)移消費習(xí)慣，本來你也要花錢買這些東西的，以后在自己的商店里買，因為你可以得到獎金，可以按多層次的分配方法獲得下線任何人員進(jìn)行任何消費的獎金，他稱之為IPV的海洋，他要競爭的是傳統(tǒng)商店，得利的是你的經(jīng)銷商和你的客戶。

將多層次獎金分配制度嫁接到超市中的日常生活用品中，這正是多層次直銷公司的優(yōu)勢所在，因為直銷公司經(jīng)營的是人的事業(yè)，正是因為有這個人際網(wǎng)絡(luò)，“直零結(jié)合，直銷超市”才有可能，而傳統(tǒng)生意卻沒有著個優(yōu)勢，因為他們沒有人際網(wǎng)絡(luò)，他們的客戶是零散的，不是有組織的，沒有形成網(wǎng)絡(luò)。

舉例來說，天獅擁有1200萬經(jīng)銷商和消費者的網(wǎng)絡(luò)，任何傳統(tǒng)商店和產(chǎn)品供應(yīng)商看到你這樣的消費網(wǎng)絡(luò)，都會給你提供的產(chǎn)品大打折扣，如果能夠獲得巨大讓利來設(shè)定PV值并在零售價格上與其他傳統(tǒng)商店有競爭力，那么你的經(jīng)銷商和消費者就愿意轉(zhuǎn)移他們的日常的衣食住行的消費到直銷超市上來。因為，對于經(jīng)銷商來講，他們每個月的固定消費并沒有增加，而是轉(zhuǎn)移了，轉(zhuǎn)移到自己的商店來消費了，直銷超市競爭的是傳統(tǒng)商店，對于經(jīng)銷商直銷企業(yè)來說是最大的受益者。這正是天獅李金元先生常說的：“肥水不流外人田”的精髓體現(xiàn)。 

每個產(chǎn)品有了PV值，直銷和傳統(tǒng)零售商店就結(jié)合起來了，有了這個結(jié)合為什么經(jīng)銷商還要去別人的商店買東西呢？肯定衣食住行都在自己店里消費者了。諸如外出旅游，汽車加油，買食物等。當(dāng)你有 1000個下線也同樣在自己的商店里消費的時候，你肯定可以輕松致富。

這樣來說，傳統(tǒng)超市就沒有了競爭優(yōu)勢，這也就是為什么天獅李金元先生看到了進(jìn)入世界500強的希望，靠什么能夠打敗沃爾瑪超市呢？很顯然只能靠“直零結(jié)合“。異曲同工，美安公司到目前為止只開了四個國家的直銷市場，但已經(jīng)早早喊出了進(jìn)軍世界500強的口號，也正是基于這個理念。

這兩個公司都取得了令人矚目的成績，但是在直銷超市的實踐上，我認(rèn)為美安公司更勝一籌。四個國家，10萬經(jīng)銷商就可以做到一年4個億美元的銷售額，不是一般公司可以做得到的。因為他們的“無墻超市”更符合“高科技，高接觸”的未來模式。

相比之下，天獅的實體超市卻有些關(guān)門大吉，遭遇了有某些挫折。為什么會出現(xiàn)這種差別，這正是本分要探討的目的和重點之所在。 

天獅所忽略的因素 

1. 購物及消費模式已經(jīng)發(fā)生重大變化

我曾經(jīng)在我的第一本書《網(wǎng)絡(luò)行銷是金》中有一節(jié)專門描述未來超市和商場所發(fā)生的變化，題目就叫做“商場走向消費者（Store coming to consumers）”，當(dāng)然這不是我提出了，而是《第三波》作者理查德先生提出的，我只不過把他解釋的更加中國化罷了。

我談到，隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的加速，以美國為首，大眾已經(jīng)出現(xiàn)了“蠶殼”（家）現(xiàn)象。特別是9.11事件之后更加速了這種“蠶殼”現(xiàn)象。人們把自己的家建的越來越舒適，越來越不愿意外出。消費者越來越多的使用互聯(lián)網(wǎng)來滿足購物需求，包括娛樂和與工作相關(guān)的活動。

比如，現(xiàn)有的家庭影院，家庭健身房，家庭辦公室，家庭娛樂中心都發(fā)展迅速，并擴充到家庭醫(yī)療中心（直接在網(wǎng)上連接到醫(yī)生和其他衛(wèi)生專家），家庭學(xué)習(xí)中心（而不是學(xué)校）和其他家庭服務(wù)，使消費者將有較少的原因離開舒適的家園。

超市和其他常規(guī)商店將越來越多地轉(zhuǎn)化為自動化倉庫來進(jìn)行包裝和交付，從而避免了而現(xiàn)在這種昂貴的房地產(chǎn)（包括停車場）或大量員工的費用。

購物及消費方式正在和將要發(fā)生革命性的變化，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊中，未來很少有企業(yè)將能夠負(fù)擔(dān)得起昂貴的豪華樓宇，商場，停車場等費用。同時在商場里坐等消費者的模式也變得落后，現(xiàn)在東西不好賣，主動出擊效果好，這正是《第三波》理查德先生提出的商場將走向消費者的概念。

中國與世界潮流相比顯然有一個滯后時段，但是這個變革遲早要來臨。阿里巴巴的馬云搞淘寶網(wǎng)一舉成功，正是順應(yīng)了這種變化的結(jié)果。

在上述前提下，我們不難看出，天獅子的實體超市所面臨的這種變化帶來的沖擊。前途未卜。 

2. 高成本運作的風(fēng)險

直銷產(chǎn)品的產(chǎn)品價格比較高是眾所周知的，之所有人們愿意接受，一是產(chǎn)品比較獨特，市場一般見不到，二是質(zhì)量效果比較好，三是有附加服務(wù)，四是包含了經(jīng)銷商的傭金。經(jīng)過經(jīng)銷商一對一的推薦，產(chǎn)品被消費者接受。 但是，如果要是公開的超市，那么價格就一定要有競爭性，同類產(chǎn)品不能高于其他商店的同類產(chǎn)品。 如果嫁接直銷模式，那就一定要在產(chǎn)品中設(shè)定PV值以使經(jīng)銷商及他的團隊在消費的同時獲得多層次傭金。

我們知道，傳統(tǒng)零售商店已經(jīng)面臨價格大戰(zhàn)問題，像沃爾瑪這樣的超市已經(jīng)將成本降至到無法有人可以和它競爭的水平，沃爾瑪?shù)膹墓��?yīng)商那里拿到的進(jìn)貨價格是全世界最優(yōu)惠的，同時它的員工工資是全世界最低的。這樣的低成本對以高成本運作的直銷公司來說面臨這巨大的挑戰(zhàn)。

那么，直銷公司如何將高成本運作嫁接到低成本運作中去呢？首先要從供應(yīng)商那里拿到更優(yōu)惠的價格，這雖然很難，但是不是不可能，憑著巨大的經(jīng)銷商和消費者網(wǎng)絡(luò)，這個還是完全可以做到的，但是加上PV值的難度就非常大了。 這是一個難以逾越的困難。

如果你能夠做到這以下幾點就肯定可以獲得成功： 

從供應(yīng)商那里獲得足夠的折扣可以設(shè)定有吸引力的pv值

同時，與其他商店的同類產(chǎn)品價格比仍然有競爭力，也就是說不比別的商店高

有自己獨特的，與眾不同的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品只有我有，其他商店沒有 

如果能夠解決這些問題，這種直銷超市就有比沃爾瑪這樣傳統(tǒng)的超市有相當(dāng)大的優(yōu)越性。只有這樣，現(xiàn)有的經(jīng)銷商才愿意把衣食住行本來就在傳統(tǒng)商店的消費費用轉(zhuǎn)移到自己的超市來，對于經(jīng)銷商來講，他們每個月的固定消費并沒有增加，而是轉(zhuǎn)移了，轉(zhuǎn)移到自己的商店來消費了，直銷超市競爭的是傳統(tǒng)商店，對于經(jīng)銷商，消費者和直銷企業(yè)來說是最大的受益者。 

實體直銷超市是前無古人的新生事物，成功與否，誰也不好下結(jié)論，俗話說：山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，水不轉(zhuǎn)人轉(zhuǎn)，相信這個新生事物經(jīng)過磨練會找到生存和發(fā)展的空間，讓我們試目以待吧。